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瑞安的预算新天地

你或许不知道瑞安地产,但是,你不可能不知道上海新天地,这一上海著名的时尚休闲之地,正是瑞安地产的标志性产品。

成立于2004年的瑞安地产为瑞安集团在中国内地的房地产旗舰公司。公司于2006年10月在香港联交所上市,总部设于上海,在内地开发、出售、租赁、管理及经营创新及优质的住宅、办公楼、零售、娱乐及文化等项目。

目前,公司在上海﹑杭州﹑重庆﹑武汉﹑大连及佛山中心地段拥有八个处于不同开发阶段的项目,包括公共设施在内的总建筑面积达1320万平方米。

2008年,中国房地产市场阴云密布,政府调控之下,楼市成交量急剧萎缩,持续上涨的房价开始呈下跌态势。同时,由美国次贷危机引发的全球金融危机开始蔓延,全球经济陷入困境。此时,和其他房地产公司一样,瑞安地产也感到了莫大的资金压力。

危机也是机会。一向推崇现代化管理的瑞安地产很快意识到,要解决资金困局,顺利渡过危机,就要加强内部管控,更合理和有效地分配和利用资金。于是,搭建全面预算管理系统的想法呼之欲出。

2008年6月,瑞安地产启动全面预算编制系统建设。公司锁定全球EPM行业领导者Oracle Hyperion Planning解决方案,由拥有10年系统实施和财务咨询经验的北京诺亚舟财务咨询公司负责系统实施。

2008年11月,系统年度预算系统成功上线运行;2009年2月,瑞安开始使用系统编制月度滚动预算。

如今,在这套系统平台下,瑞安的信息化预算编制已走过了3个年头。对于系统给瑞安业务管理方式带来的变革,瑞安地产副总经理Simon Cho很欣喜,“全面预算管理系统为我们跟踪项目预算、控制开发成本、调节现金流提供了可靠的工具。”

2010年,瑞安地产荣获Oracle最佳实施案例大奖。这个曾经在黄埔江畔一手缔造出享誉全国时尚新天地的地产大鳄,如今,又因其出色的预算系统为自己开启了一片管理新天地。


一、一家地产公司的预算样本

缘起

作为一家香港上市公司,瑞安地产拥有先进的管理思想。无论是其最具盛名的产品——上海新天地;还是其低调务实的公司形象,都始终能令人感到一股现代化、国际化公司的清新之风。

然而,在2008年之前,缺乏系统支撑的预算管理,仍给瑞安的财务工作制造了诸多麻烦。

第一,瑞安的预算一直由财务部门使用EXCEL表格进行编制,不仅耗时耗力、且很难达到精细化预算的要求。

第二,预算以财务部门为主编制完成,缺乏业务部门的参与,削弱了预算的及时性和准确性。瑞安地产财务  Sherry说,“比如,业务部门在编制底层数据的过程当中增加了一些内容,而财务部门又不知道的话,反映相对来讲就不会那么及时了。”

第三,瑞安有三套预算体系,年度计划、月度预测和九年规划,这是三套独立的系统,预测方法各不相同,分别由不同部门负责。不同的模型导致彼此间的冲突,使得管理层无法准确把握数据。

第四,在EXCEL的体系下,业务逻辑较简单。预算售楼、回款、成本、预支分摊等复杂的业务逻辑无法获得及时的反映。

第五,由于实际数据与预算数据缺乏对比、不同系统的数据之间缺乏接口,使得预算难以做到精细化管理,也很难实现预算的实时控制。

第六,瑞安有100多家法人公司,数据汇总和合并的过程非常耗时,这也使得预算体系无法做到精细化。

第七,无法对项目合同的付款和日常费用的报销进行管控,缺乏预算控制机制。

薄弱的预算管理已无法满足瑞安的管理需要,一片危机声中,瑞安管理层毅然启动预算变革,北京诺亚舟咨询携甲骨文海波龙预算系统就此走进了瑞安地产。

实施目标

任何一个项目都要有目标。在实施之前,瑞安就为其预算编制系统设定了四大目标。

第一,是绩效管理。通过年度预算和滚动预测,可以提供相应的比较数据,这些相关的数据比较,又可以形成财务报告。

第二,是期望通过年度预算与滚动预测,使预算编制更加合理、更加符合企业业务流程;改变以往预算编制周期太长,效率低下的状况,减少手工工作;使各业务部门主管可以更好地管理和调节预算,使各业务部门的领导能够更加重视预算;同时,为瑞安的绩效评价提供各类关键业绩指标。

第三,是自动化生成财务报表和进行业务系统的数据集成,自动生成预算差异;随时掌握瑞安内部各实体的预算执行情况,并随时通过系统进行选择性的比较分析;提供“下钻”模式分析;帮助分析各种情景数据。

第四,是预算控制。通过系统,可以对瑞安的日常费用和项目付款进行事前控制。

预算要点

“房地产行业是一个依靠资金和资源进行运作的行业,具有鲜明的行业预算特点。瑞安也不例外。”诺亚舟财务咨询公司副总经理李彤介绍说。

首先,必须立足于项目和公司两个层面设置预算体系。

一般而言,地产公司在开发一个项目时都会为此设置一个子公司,由该公司对项目进行核算管理,这就是项目公司。房地产企业都是基于项目在开展业务,瑞安地产也是如此。项目是瑞安业务的基石,也是日常管控的主体。因此,对于地产公司的预算管理,必须在项目和公司两个层面上设置预算体系。

其次,预算必须跨年度,覆盖项目的生命周期,体现实际业务运作过程,按照业务环节体现收入成本与现金流的特点。

房地产开发的周期通常在2-3年以上,而如果遇上一个大型项目,周期则会更长。譬如,瑞安的上海新天地自1999年启动,2007年才全部建成,历时足足8年。

因此,与很多行业只需要重点编制年度预算不同,在地产业,1年的年度预算根本满足不了管理决策层的信息要求。通常来说,对销售、开发、融资等方面的预算要求在3年左右,而对长期战略规划至少在5年以上。瑞安就有三套预算系统,分别为年度预算、滚动预算和九年规划。

最后,从管理细化的角度,预算要从项目深入到最底层的地块,乃至楼栋。

瑞安的预算内容包括指标预算、业务预算、资本预算和财务预算,其中,又以业务预算是核心。在业务预算中,售楼和回款预算、税金预算、开发成本预算和融资与利息分摊预算是瑞安的预算编制重点。


以业务为起点构建预算体系

房地产公司的运作方式一般都是分项目设立公司进行管理。这导致很多大的地产公司都是三级结构,集团公司、控股公司、项目公司。瑞安就是如此,而因为其国际化的背景,所以,结构更为复杂。

瑞安集团下属控股公司,控股公司下是项目公司,所有的项目公司都是三级结构:最上层是海外的BVI公司,下属香港的公司,香港的公司直接投资大陆的公司,通过三级的方式来进行管理。所以,最终的财务结果既要求产生国内的会计准则报表也要求产生国际的会计准则报表,这就为预算体系提出了很高的要求。

诺亚舟咨询以业务预算为起点,为瑞安地产建立了从业务到财务的统一的预算系统。在编制过程中,让业务部门作为用户直接参与,使各个业务部门的主管有意识地监控预算的执行情况,并每个月对预算做调整和更新,使得编制更加合理。

此外,业务部门也可以通过输入不同的数据灵活地进行模拟预测,并对系统自动产生的结果进行对比分析。同时,通过售楼的业务系统和预算系统的集成,业务部门可以实时查看自己的执行情况,财务部门也可以通过系统自动计算资金回流。

业务部门的深度参与,让预算与业务结合的更紧密,各业务部门可以更直接通过预算系统实时监控、调整、提升部门绩效,从而促进整个公司的绩效提升。


三大预算系统

瑞安的预算体系中包括年度预算、滚动预算和九年规划。年度预算系统是瑞安全面预算系统搭建后,第一个成功上线的系统。

售楼受回款和现金流的影响很大,尤其房地产行业对现金流的要求又是比较高的。

在瑞安预算系统中,有一整套回款的模块。“我们有一个逻辑,可以计算出回款。从每个月的回款状态,到最后根据项目状态确认公司的收入。”瑞安地产SHERRY向我们介绍说。

对于房地产公司而言,成本支出同样重要。瑞安的成本主要包括土地成本、建造成本,以及人工成本和部门其他相关费用。系统中,有一套成本模块,这些成本,在形成楼盘出售时,会最终转成产品。

除了售楼,瑞安还有部分租赁业务。譬如上海新天地、杭州的西湖天地,都是只租不售的产品。瑞安预算系统中有一套租赁的逻辑。

此外,还有一些日常费用,比如利息费用、固定资产和汇兑损益等,都有相应的模板和逻辑进行预算的编制。

SHERRY解释说,“当我们把这些模块在系统里进行肢解后,我们通过财务科目上的分布,最终形成了三大报表。它的借贷方都是通过财务的分布、模块的肢解,自动地汇总到报表里面。”


房地产开发是资金高度密集型行业,对现金流的要求非常高。不仅需要把年度预算做好,同时更需要做好对未来可能发生的各种情况的分析。例如,假如发生现金流短缺、工程延期、销售不理想、宏观调控、利率调整等情况,将会对公司未来短期、中长期运营产生什么样的影响?公司需要在什么样的时机筹措资金?需要在什么时候调整战略战术等。

为了使全面预算管理体系能够随市场变化做出及时的调整,协调企业资源的使用与企业战略目标相一致,房地产企业不仅需要做年度预算,还需要做更短期的月度预测和更长期的远期规划。

诺亚舟咨询为瑞安地产建立了周期为18个月的滚动预算,以做到数据的实时更新,根据实际情况和年度预算目标的差异,在系统中对后续阶段的预算进行调整。调整的内容包括收入、回款、费用、项目资金支付的情况等,调整后新的预算会影响到后续月份实际业务的开展。

SHERRY解释说,举个例子,现在的时间点是3月份,我们在做3月份的滚动预测,实际上,这个时候,1、2月的实际数已经有了,系统会自动锁定,这些数据是不能改变的。从3月份开始的预算数据,我们可以先从上一个版本的预算数种拷贝过来,然后进行手工的相关调整,调整后就形成了滚动预测。这个滚动预测中,前2个月的数据是实际数据,后面的是预算数据。

9年规划也是瑞安预算系统中的重要部分。

九年规划更关注内部收益率的计算。由于九年规划的规划周期非常长,不可能每个季度、每个月输入收入回款的数据,所以系统中建立了根据通货膨胀率、销售增长率等自动生成数据预测的设置,最终目的是计算每个项目的内部收益率。通过系统的构建,在最新的实际数据执行的基础上,根据这一系列的指标自动算出未来九年的数据。

SHERRY举例说,“假如公司要投资一个周期为20年的项目,我们可以通过在系统中设计不同的通货膨胀比率,在不同场景下进行对比就可以了。比如通货膨胀率是5或是10,项目的内部收益率分别是多少?所有的数据都来自业务部门,在数据相对准确后,我们就可以在系统里面形成相应的报表以及仪表盘的数据。根据项目的利润高低,公司还可以在系统中设置红绿灯显示,以便于管理层更方便地做出决策。”

考虑到未来的不确定性因素,在瑞安的预算系统中,有一些假设性的数据,收入、成本、融资以及其他一些诸如租赁等业务,在系统中都设置有相应的模块做对比。根据每一个场景,年度预算场景、滚动预测场景以及9年计划的场景,形成三大报表。

整合三大系统到一个平台

既然瑞安预算中包括三套不同的系统,那么,如何在一个平台下完成这么多报表系统的查看呢?

通过系统的构建,诺亚舟咨询将这三套系统整合到了一个统一的平台上,建立了统一的预算体系,减少了中间手工汇总的工作。

Hyperion Planning数据集成系统,可以迅速抽取ERP中的业务执行数据,决策层通过直观的仪表盘,可以及时看到项目计划执行的具体情况以及资金的运作状况,以使管理层能够第一时间了解各项目的进展情况,洞察到可能存在的问题和风险。系统能够为绩效评价提供各类关键业务指标,让管理者可以直接在系统中看到不同项目公司的指标执行情况。

预算创造价值

通过6个月的系统实施,全面预算管理系统已为瑞安不同地区七个部门的 75 名用户,部署了一套基于Oracle Hyperion Planning 的预算管理系统,实现了可管理年度预算、滚动式预测和长期规划,对利润、现金流和财务状况做出更可靠的预测,为保持资金流动性和健康的财务杠杆比率,以及实现投资收益最大化提供不可或缺的帮助。

——上海、武汉、重庆、佛山等地75名用户实现了同时在线工作;

——基于HPM系统平台,即使在预算提交给决策层的前3天也可以快速完成修改和合并;

——年度预算、滚动预测、长期规划被整合到统一管理平台;

——完善、细化预算模型,在系统中动态准确预测损益、现金流情况,为筹资活动提供依据;

——缩短了预算编制周期,由过去的“计算数据”工作核心,转化为“分析数据”为主;

——解决了售楼回款计算、融资与利息分摊等行业性财务预测难题,为资金预测和筹资提供决策支持;

——可以按多维度的地块、楼栋、项目、公司进行收入、成本、融资、利息进行分析;

——快速、准确完成了各种口径的数据汇总;

——简洁明确的Web访问方式,与Excel灵活对接,有利于业务部门充分参与;

——实现了Actual数据与Budget的对比分析,有效进行实时监控;

——提供了中国和国际会计准则下的两份财务报表预测;

——实现了按照预算对资金和费用进行的事前控制。

二、瑞安预算核心模块

从业务流程上来讲,售楼及开发无疑是瑞安整个业务环节中最重要的一环。销售收入、回款金额和开发成本是瑞安最关键的会计科目。

由于地产行业的资金密集型特点,融资业务是瑞安业务环节中特别重要的一环,利息支出在瑞安的总支出中占比较大,需要重点管理和分配。

此外,作为一家国际化公司,瑞安很注重人力资源管理,其每年人工成本发生金额也比较大,管理层对这部分费用亦非常关注。

预算管理的目标,就是实现资源的合理配置。销售收入和回款、开发成本、融资成本和人工成本无疑就是瑞安配置资源的核心。

售楼及开发

无疑,在瑞安的整个业务过程中,售楼和开发是最重要的一环。

如何准确预测未来的售楼情况?哪些数据可以作为基础数据?哪些数据可以作为基础数据加上判断条件后形成预测收入?

在瑞安的预算系统里,首先会有平均售价、认购面积及签约时间的预计数,然后,据此判断,在这些认购合同签订之后,销售收入的预算数。

同时,系统中有一个回款的机制。根据回款机制的相关设定,可以计算出回款的预算数,对现金流量表造成影响。

在收入和回款的预算数确认后,根据税率,就可以计算出应交税金和预交税金的预算数。

这就是瑞安预算系统中售楼业务的模型。

除了售楼之外,房地产开发的一些成本也会转到产品中。“我们转产品的依据就是根据销售面积,和单位面积的开发成本来决定到底有哪些是转到这个产品里面的。”瑞安地产SHERRY介绍说。


在这个模型中,对于基础数据,譬如预计的平均售价等的录入,由业务部门完成。因为业务部门对整个项目的规划比较熟悉。在每一个时间点上,每个项目的状态如何,他们可以根据地块、年份、月份录入。财务部要负责给业务部门讲清楚这些逻辑,先录入什么,后录入什么,然后,让业务部门去完成录入工作。

对于地产公司,在签订正式合同时候,就可以确定销售收入。因此,销售收入的确认是依据房产的交付状态视合同签订情况进行确认的。比如某套住房将在8月交付,那么,我们就可以根据8月交付的状态来确认相关收入。比较特殊的是车位,车位在出售时不是按面积核算的,而是按个数计算,因此,车位销售在录入系统的时候,录入的是出售的个数。

由于房屋出售时,账款很多时候都不会一次付清。因此,从付款时间来讲,销售收入分两部分,应收账款和回款金额。回款预算对公司现金流影响巨大,所以,它也是预算系统中重点关注的内容之一。

对于回款机制的设定,主要依据认购合同中确认的不同付款方式下的不同付款比例而确定。一次性付款和按揭付款的回款比例都是不同的。

“我们在系统后台运行中有相应的一条规则,将预计回款金额都计算出来。我们还有一个财务的分布,计算回款对现金流的影响。”

房地产企业涉及到的税金比较多,确认时间也比较复杂。在预算系统中,瑞安是根据项目的完工状态,销售收入、回款金额和各项税金的税率计算出各个时点应交和预交税金的金额。


对于成本,瑞安有一套独立的成本管理系统。因此,预算系统中的成本数据就需要与成本管理系统中的相关数据进行对接。SHERRY介绍说,“首先,我们在成本管理系统里面,把成本的相关数据进行汇总,完成项目成本的预算编制、滚动预测和调整。之后,再通过相关的接口把这些数据传入到预算系统里面。然后,在预算系统中,按住宅、租赁或商业等不同业态对成本进行分摊计算。”

融资和利息分摊

作为一家香港公司,瑞安的组织架构分为BVI公司、香港公司和境内公司三个层面,其贷款和融资渠道也是相对复杂的,所以在瑞安的预算模型体系中还包括了融资和利息分摊部分。

瑞安的融资分为三个层次,有集团层面的融资,一般为境外贷款或债券融资;有各个项目公司的融资,一般为未指定贷款和委托贷款;有地块融资,即各个项目公司针对具体的地块产生的分期贷款。

这些贷款中,有部分是公用的,如集团统一从境外贷款一笔资金,可以用于不同的地块,这个贷款会产生一系列的支出,那么,这些支出如何在各地块间进行分摊?

作为瑞安的管理层,从精细化管理的目标出发,希望把利息具体地分摊到每一个地块的每一期工程上面,以便于更好地考察每一个地块每一期的建设成本。

SHERRY坦言,在没有上预算系统之前,这部分工作是比较痛苦的。因为,在规划需要融资的金额时,是由下往上、按照资金缺口来计算的。但是,在进行利息分摊的时候,又是从上往下,按照集团能够拿到的资金额分摊到各个项目。

很多时候,对于各个项目报上来的资金需求总额,集团也未必能够给予100%的满足。比如,集团各项目现在需要资金40亿,瑞安融资的结果是融到了30亿。那么,这些资金肯定是按比例分配到各项目中。如果要用手工的方法根据这些比例,计算出每个地块、每一期分摊的成本,过程就会很繁琐。而用了信息化系统后,问题就简单多了。

诺亚舟咨询为瑞安建立了“谁使用谁分摊”的原则。针对已指定的贷款,自然是归集到相应的项目上;而对于项目公司级的贷款,首先计算地块资金缺口的情况,再根据集团不同渠道融资的实际金额来计算每一个地块实际使用上级贷款的具体额度,按照这个额度计算每个项目所用贷款所产生的利息并逐个记录至相关的项目。主要目的是把集团不同融资渠道产生的成本,按照谁使用谁来承担费用的原则分到每一个地块上去(如图3)。

SHERRY举例说,比如集团从境外融了几笔钱,那么,在做利息预算时,首先,就要将境外银行的利率录入系统,这是基础数据。然后,把这些资金按使用时间分成短期、一年之内和一年之上的,分成长期和短期的两种,分别分给瑞安的各个地块。最终,根据利率以及我们前面所计算的相关信息,得到最终各地块、各期项目的分摊数据。


人工成本

瑞安的人工成本预算统一由集团人力资源部进行编制。

首先,人力资源部按各业务部门的人员变化情况,预计不同部门、不同岗位人员的数量增减变化,根据国内和外籍人员的工资标准、不同人员的福利政策计算出相关的福利数据,将新增或是有变化的这部分人员成本计算出来。与项目直接相关的部门人员成本直接计入项目成本,其他计入集团费用。

在进行人工成本预算时,很多公司都会面临一个问题。即人工成本属于保密信息,是不宜放在系统中进行公开的。

那么,在瑞安,这些保密信息在预算系统里是如何展现的呢?

诺亚舟咨询为瑞安设计了按公司职级进行人工成本预算的方法。人工成本不是按部门进行录入,而是通过职级的拆分,实现了人工成本的录入。具体来讲,就是按人员类别、职级进行人员数量计划编制,按职级平均工资计算人工费用,再按部门性质进行资本化计算(见图4)。


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