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G公司基于价值管理的全面预算管理

大型企业案例故事

本文围绕G公司实施以提升企业价值为导向的全面预算管理为抓手的管理案例,从案例背景分析、具体解决思路和办法、案例实施效果分析以及对未来的展望,结合全面预算管理理论概念以及在实践中的经验总结,阐述全面预算管理在企业面临新的问题与挑战的现实下,在全面提升企业管理水平、提高管理效益及效率中所发挥的积极作用。

G公司是一家较早在国内A股上市的以医药批发、零售为主业的公司。在经历了改制上市后的黄金发展期之后,到2011年受到来自内外部因素的共同影响,该公司的发展受到前所未有的挑战。如何深入挖掘全面预算管理作为重要的现代管理手段的有效功能,重新发挥其在优化资源配置,提高企业管理水平积极作用,如何适应外部环境变化,促进内部改革,扭转企业发展的颓势,引领公司重回健康持续发展轨道,是该公司在面临发展“瓶颈”时期必须面对的挑战和问题。

尽管G公司较早认识到预算管理的重要作用,但以往所实施的全面预算管理存在一些问题,未能有效发挥全面预算管理对企业整体管理的效率、效益提升的功能。

全面预算管理作为一种优化资源配置、有效控制成本、规范基础管理的现代企业管理手段,自诞生以来,始终是一个开放的理论体系,不断吸收先进的管理思想和方法为其所有,以使其在企业管理实践中取得良好的效果。

结合现状及未来发展需求:

针对公司的现状和未来发展需求,G公司决定借鉴以上理论,完善全面预算管理体系,实现先进理论指导下的新型全面预算管理。通过一系列动作逐步建立以战略为导向,以价值增值为目标,细化价值链各环节管理,增强各价值链环节间的协同效应,激发价值链环节价值增值能力,带动管理效率、效益的提升。

基于价值管理的全面预算管理的推进与实施

基础搭建与调整

结合公司现状,考虑未来发展需要,G公司重新梳理了全面预算管理相关的制度、办法及相关流程。同时,重新建立全面预算组织架构,明确预算管理及执行的责任主体,完善全面预算相关功能,设定相应岗位,配备适合人员。

对于具体的预算执行机构,强化公司风险与运营管理部、资产管理部在全面预算管理工作中的职能和作用,明确由风险与运营管理部负责组织开展销售、采购等业务部门经营预算的组织编制、汇总、分解、执行控制工作;资产管理部负责整体预算方案制定、预算指导说明书编制、组织职能部门预算编制、汇总上报预算结果及总体的预算执行控制及数据分析工作。

在明确预算组织架构、职责、预算管理制度及相关管理流程后,组织相关人员,对业务、管理流程进行全面梳理,运用价值链分析思想,对各流程中产生价值的相关作业进行识别、分析。G公司通过对大量的财务和经营历史数据的收集、加工、整理、分析,形成了可用于数据分析、预算指标制定的完整的数据库信息,逐步实现了“三个统一”,即涵盖全部关键作业与预算科目的统一、预算统计科目与财务核算科目的对照统一、经营口径数据与财务口径数据的统一。

明确责任主体,目标分解落实

明确各责任中心,明确预算管理工作重点及相关职责;各业务部门设定为模拟利润中心,对利润和现金流负责,其余部室设为成本中心,对成本、费用负责。

结合上级公司要求及自身发展需要,梳理制定预算指标体系,确定指标项目;经分析研究,最终确定了5大类35项重点预算指标(见图1)。这些指标涵盖了收益、成长、营运、费用、其他5个方面的指标,既有财务类指标又有运营类指标力求达到科学、准确,多维度体现经营发展状况。


根据各责任主体层级、功能的差异,实现预算指标分级管理,即将预算目标分解到公司、部门、个人级。预算指标在公司不同层面分级,明确各层面权责,便于预算管理过程中责任的落实和指标的分解。

细化经营预算,保证预算质量,完善预算体系

经营预算是全面预算的编制基础,也是监督、控制的重点,所以G公司把细化经营预算作为推进预算管理的切入点。在做好战略规划分解、确定年度目标的基础上,要保证切实做好年度经营预算。在保证经营预算合理预计编制的基础上,编制财务预算、资金预算及整体预算,从而保证了全面预算的严肃性、科学性和完整性。

公司总结设计了“经营计划表”,要求相关业务部门分析填列,目的在于:在具体编制经营预算时,先要结合战略目标,通过对外部环境、竞争对手、药品细分市场的科学预测与分析,编制年度经营计划,再以年度经营计划为指导,编制年度经营预算及其他相关预算,从而提高经营预算编制的科学性、准确性,为整体全面预算的编制打下坚实的基础。

引入信息化手段,强化全面预算功能

引入“OA自动办公系统”,实现对全部预算费用项目的事前申请、事中控制、事后分析的系统化全过程自动管理。

依托强大的ERP管理系统,自主开发“销售监控系统”,实现对每一区域、每家客户、每位业务员的每笔业务的客户、品种销售、毛利、回款等情况的实时跟踪与反馈;自主开发“采购监控系统”,实现对每一供应商、每个品种、每位业务员的采购、付款、库存情况的实时跟踪与反馈。

逐步提高财务分析水平,带动管理思路的拓展

日常预算差异分析,在通常所做的财务报表分析、指标分析的基础上,公司搜取大量数据做了诸如“客户、品种优化选择的专题分析”“最优库存量与采购批次专题分析”“采购批量合理选择的专题分析”“现金流与营运周期关系专题分析”“客户价值分析”。通过这些专题分析,一方面揭示日常经营管理中存在的问题,一方面引导公司及广大员工提升科学管理意识,建立科学的经营管理思想,进而优化全面预算管理水平,提高整体的管理效率。

完善绩效评价体系

建立绩效管理委员会,完善“绩效管理委员会”职能,明确职责及分工,通过建立绩效管理委员会,明确管理层级及具体工作权责,明确和完善绩效管理架构。在完善预算管理体系的基础上,完善绩效考核体系,增强预算体系与绩效评价体系的黏性,逐步建立起从管理、财务、运营三个维度的考核体系,强调人均劳效,引入管理评价指标,引入反映部门协同效应的联动评价指标,引入价值导向指标。

公司的绩效考核方案来源于全面预算所形成的信息,其中既包括财务性指标也包含非财务性指标。G公司在具体制定绩效考核方案时,吸纳借鉴了平衡计分卡的观点,在形成的绩效考核指标时包含了管理、运营、财务多维度指标。同时,根据不同业态的特点及战略发展目标,设计了针对不同业态的差异化指标。为了激发员工活力,发挥价值链的协同效应,设计了关联性指标和创新业务指标。

利用信息化手段,建立绩效评价系统,提高效率。G公司在完善基础数据、优化业务流程的基础上,实现了重点业务预算指标的分解并嵌入ERP信息系统,从而实现了对重点业务指标的实时动态监督与控制,大大提高了绩效考核所依据的数据的稳定、准确和及时性,提高了绩效评价工作效率。

结论与启示

以提升企业价值为目标的“价值管理”理念以及“平衡计分卡”的全面绩效评价体系的思路,给予G公司重塑全面预算管理体系的动力与信心。如今,G公司的管理水平已得到明显提升,运营效率较之前得到显著提高,整体经营状况良好。应该说,到目前为止G公司所实施的以价值为导向的全面预算管理还只是初步阶段,只是完成了内部价值链某些重点环节的改进。若要实现整体内部价值链,乃至延伸到外部的横向、纵向价值链的改造工作,使得整体价值链条得以协调、高效的运行,促进健康持续发展这样一个宏伟目标,还有很长的路要走。

企业管理实践与管理科学的发展过程,是一个从实践到理论、从理论到实践的相辅相成的、螺旋式上升的过程。G公司学习和借鉴了科学先进的管理理论,并将其有机融入管理实践当中,有效提升了整体管理水平,带动公司及时走出了困境。通过对G公司案例的研究,可以在实践中不断地学习与探索,总结更多的成功管理经验,为管理科学提供更多理论。

原文载于《管理会计研究》杂志 总第06期

原文标题 | 《基于价值管理的全面预算管理——以G公司为例》

原文作者 | 国药集团药业股份有限公司首席财务官 沈黎新、资产管理部 张学军

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