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集团案例故事

管理视角下集团的预算体系建设
发布时间:2017-12-26 16:30:06

如果说,业务视角是实现有价值的管理会计的基础,那么,管理视角则是管理会计的本源。企业之所以需要构建管理会计体系,根本还在于满足企业管理需求,真正支持企业高层的管理决策。

诺亚舟研究院认为,不分析企业的管控模式,就无法了解企业的内部管理需求;不充分反映企业管控模式的管理会计体系建设,不可能为企业创造价值。

几年前,诺亚舟咨询曾先后为H集团和M集团搭建全面预算管理系统。下面,就以这两家公司为例,看看管控模式如何对预算管理体系产生影响。

H集团和M集团是国内知名的大型家电家团,均以生产冰箱、洗衣机、空调等白电产品为主营业务。这两家公司行业相同,产品线相近,而我们可以看到,由于两者迥异的管控模式,诺亚舟咨询为其集团公司搭建了完全不同的预算管理体系。

H集团和M集团:高度集权与高度分权的管控模式

H集团是一个高度集权的集团企业,属操作导向型集团管控模式,有自己的共享财务中心

H集团实行一体化经营,统一销售,统一采购。H集团旗下有42个工贸公司,所有的产品都投入工贸公司在全国销售;H集团还建立了全球采购平台,由其负责所有事业部的采购。H集团的高层领导,对每一个事业部,每一步产品线的具体经营情况都非常关注,他们每天都会实时查看当天的财务数据。

M集团是一个高度分权的集团企业,属财务导向型集团管控模式。

M集团的组织架构主要分三层,第一层是集团公司,是一个完全意义的投资中心,只关注产业的投资回报,负责资金运营、资金筹措和资源配置;第二层是依产业细分的制冷、日电、机电、地产等产业集团,它是M集团的产业规划和发展中心,并代表股东履行对经营单位管理和监控的职责,在管理上实行高度分权的事业部管理模式。从本质上讲,它也属投资集团,对各事业部只管投资回报,不干涉具体经营;第三层是事业部,是M集团各产品线的经营利润中心,享有充分的经营自主权,分别独立采购、独立生产、独立销售。

H集团集团:一体化预算体系

H集团集团的全球预算体系从战略目标分解开始,到建立全方位的,包含情景预测方案、滚动预测方案、预算控制方案、预算分析方案等在内的全面预算方案,涵盖销售、采购到生产的工厂业务全流程,是一个一体化的预算体系。

在这个一体化的预算体系里,H集团集团的整体销售预算做到了每个产品、每个型号在每个地区、每个渠道的销售量、收入、毛利等。H集团集团还要做明晰的滚动预测,以三段式近详远略为原则,由历史(实际数据)、近期(精确滚动预测)和远期(粗略滚动预测)的数据构成,近期预算可细化到每个型号的产品,在未来一周内每天的收入、成本、毛利和利润。

M集团集团:层级式预算体系

由于M集团是一个层级化的分权式管理构架,集团是投资中心,产业集团还是投资中心,事业部才是真正的利润中心。因此,它的预算体系也是层级式的。从工厂的四级主体,到法人的四级主体,再到法人的三级主体,最后到二级主体,是一个典型的层级式预算体系。

从M集团到M产业集团,在预算管控中重要的财务指标都是诸如收入、利润、风险指标、投资回报这些收益性指标。基于M集团的管控特点,其集团公司和各产业集团都不会去关注某个事业部,某家工厂的某个产品在某个地区的销售情况,这些指标都由具体的经营主体负责,是这些主体的管控指标。总体来说,M集团的预算模式是一个完全分层级、逐层向上汇总的管控体系。

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