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集团全面预算系统优化攻略(上)
发布时间:2017-12-26 16:59:29

企业集团一般具有管理层级多、业务形态复杂等特点。企业集团的全面预算管理必须满足各管理层级的管理需要,反映不同业务板块的业务和管理特点。而且,企业集团全面预算管理离不开全面预算系统的支持。

元年诺亚舟在长期的实践中发现,大部分企业集团已经有了相对健全的全面预算系统。但是,随着企业集团的不断发展,全面预算系统存在着相对滞后的问题,必须进行提升和优化,才能和企业的发展相适应,并且推动企业的进一步发展。

国家开发投资公司(下文简称“国投”)是国务院批准设立的国家投资控股公司和中央直接管理的国有重要骨干企业之一。2013年,国投与诺亚舟咨询合作,对预算管理业务及系统进行了全面优化。本次预算管理优化项目强化了预算管理与集团管控模式的衔接,实现了全集团统一平台编制、分级分业态管理、涵盖企业生产经营全过程的预算管理模式,建立了定额管理体系,实现了业务与财务的有效贯通。

国投的全面预算系统优化项目的经验对于企业集团提升和优化全面预算系统具有很好的借鉴意义。该项目主要从七个方面对国投的全面预算系统进行了优化。

有效衔接管控模式,分级管理落到细处

国投旗下企业众多,国投集团、子公司、投资控股企业各层级的管理要求各不相同。预算管理作为经营管理的重要抓手,要实现对内部公司的有效管控,就需要反映和适应集团管控模式,满足集团分层级的管理需求。

为此,本次预算体系优化中,国投强化了预算管理与管控模式的衔接,在满足集团管理需要的同时,充分考虑子公司的职能定位和管理需要,并尽可能地据此对预算颗粒度进行细化,在不同的管理层级中体现共性需求和个性需求。

体现在预算模型上,国投的预算表单分为集团通用、母子专用、板块通用、板块专用。其中:集团通用,体现母子公司、投资企业的共性业务,包括财务指标、损益、资产负债、现金流量等预算;板块通用,体现各投资企业的共性业务,包括期间费用、基建资金、技术改造等预算;母子专用,体现母子公司的专用业务,包括贷款、长期股权投资、投资分红、项目退出等预算;板块专用,体现投资企业的个性业务,主要包括经营指标、业务量、价格、收入、成本等预算。

区分业务体现个性,预算模型量身定制

作为一家多业态发展的企业集团,国投目前的业务涵盖九大板块,11种业务类型,各类业务在业务成熟度、业务特点和业务逻辑上均各不相同。同时,集团内部各子公司的管理水平存在较大差异,电力、煤炭等板块对管理精细化的要求比较明确,而其他一些子公司对管理的需求还不太清晰。这就给集团的全面预算管理带来了问题。如何在统一的平台上,反映不同业务板块的不同业务和管理特点呢?

优化后的全面预算管理体系分业务类型对预算管理模型进行量身定制,体现了不同业务板块不同的业务逻辑和不同的预算管理信息颗粒度要求。在从管理组织角度区分煤炭、电力、港口、高科、金融等业务板块的同时,从业务角度对板块下的业务类型进一步区分设置预算管理模型。如:电力区分水电、火电、风电、光伏;煤炭区分井工矿、露天矿;港口区分煤炭港、油品港、综合港;高科区分果汁、油箱、钾肥、水泥等业务类型。

闭环管理环环相扣,有力保障战略落地

全面预算管理是一项全员参与,涵盖企业各类生产要素,贯穿企业生产经营全过程的系统工程,需要企业从战略规划、流程再造、权责优化、运行监控到考核评价等进行全过程的设计,需要建立一个长期、中期、短期结合,从预算目标制定和分解、预算编制、预算控制到预算分析和预算考核评价的全过程闭环系统。

通过本次优化整合,国投全面建立完善了以战略为依据的“三年滚动预测、年度目标预测、年度预算、季度滚动预测、预算分析、预算调整、预算考核”的闭环管理体系,实现了战略目标、长期规划、年度目标、季度目标的有效衔接,并通过实际执行结果与目标的对比分析与考核促进目标实现,使全面预算管理真正成为落实战略的有力工具。

1、通过近详远略的预算管理模型层层递进,落实战略目标

首先,预算管理模型通过一致性规划实现不同期间预算目标及信息的有效衔接。其次,通过预算管理模型实现战略目标的层层递进与落实。三年滚动预测通过中长期规划承接集团未来三年的战略目标,对未来三年主要生产经营指标、损益、资产负债等进行预测;年度目标预测承接年度目标,以战略目标为依据,在对经营现状及发展趋势进行分析的基础上,依据关键因素对年度主要经营目标进行预测;年度预算编制落实年度目标,在对下一年的经营、投资、日常管理等各项业务活动进行系统性具体安排的基础上,对下一年的损益、现金流、资产负债及关键指标进行预计,以促进资源有效配置,确保集团战略目标实现;季度滚动预测根据全年经营形势判断,结合过往季度实际经营情况及年度预算,对剩余季度经营情况进行预测,以便及时作出经营策略的调整。

2、引入预算政策引导预算编制,落实年度目标

国投的预算政策用于年度预算编制,包括三类指标:激励类、约束类和参考类。

激励类指标作为预算完成考核的激励依据,包括利润、EVA、收入等,通过模拟计算编制预算后的指标值及考核分数,明示对企业业绩的影响,引导各单位在预算管理上主动设置较高的目标,充分调动各单位预算管理的积极性。

约束类指标作为预算编制的最低标准,包括人工成本、期间费用等,对资源消耗提出最低要求,引导各单位降本增效。

参考类指标作为预算编制参考依据,包括周转率、毛利率等指标,作为经营效率参照目标。

3、以预算目标为依据进行分析和考核,促进目标实现

预算执行分析以年度预算为参照标准,对主要财务指标、生产经营指标、现金流平衡情况、定额、资本项目等关键业务的实际执行情况进行月度、季度、年度分析,用于总结经验、分析问题,并对未来预算执行工作提出改善建议;预算考核评价是以预算执行结果为依据,对预算责任单位的关键业绩经营指标按照规定进行考核打分,并对预算责任单位的预算管理工作开展情况及预算管理体系的建设情况进行评价。通过考核评价,督促预算责任单位认真开展预算管理工作,完善预算管理体系并提升经营管理业绩。

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