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神东预算创新

作为中国神华集团旗下的核心煤炭生产企业,让神东煤炭集团引以为傲的绝不仅仅只有其连续飙升的利润和连破世界纪录的卓越生产技术。自2009年推进预算管理创新运动以来,神东全新的全面预算管理系统已迅速成为其新的骄傲。

该套预算系统极富创新性,并因为其鲜明的行业特色和智能化、操作性和科学性,一经问世就成为煤炭行业预算的标杆案例。

企业简介

神华神东煤炭集团有限责任公司是神华集团公司的核心煤炭生产企业,于2009年5月20日在神东矿区四公司的基础上整合成立。公司地跨陕、晋、蒙三省区,主要负责神东矿区以及山西省保德煤矿及其配套项目的开发建设。公司拥有17个矿井,其中在内蒙古有11个,陕西有5个,山西有1个。在矿井规模上,3个达到2000万吨级以上,2个达到1500万吨,5个达到1000万吨,其余在1000万吨以下。有10个矿井被中国煤炭工业协会命名为全国特级安全高效矿井。矿区整体产能达到2亿吨,2009年生产原煤1.78亿吨,占全国煤炭产量6%,占神华煤炭总产量的60%。截止2010年年底,公司共有员工2万人,总资产接近800亿元。

主要工作

自2009年开春伊始,一场管理创新运动在神东悄然推进。与此同时,财务管理创新成为其中的攻坚课题。在财务核算上,神东早早已完成了ERP系统建设,但财务管理,尤其是薄弱的预算管理却无法给管理层的决策提供足够的支持。

那时,神东虽已初步具备了全面预算管理的雏形,然而,体系松散、数据基础有待提高、缺少预算过程控制和有效的预算监控与考核机制、信息化基础薄弱以及分析不到位等诸多不足仍使其预算数据缺乏科学性,预算管理体系亟待重塑。

此时,曾在2006年就为神东建立完善公司内控体系的北京诺亚舟财务咨询公司再次进入了神东的视野。

2009年4月,诺亚舟顾问团队进驻神东。在经过访谈调研、方案设计、系统安装、系统配置、系统测试、系统培训、系统上线等阶段工作之后,2010年7月,神东全面预算管理系统成功问世。

以作业为基础编制预算

在神东财务部有一个铁律,所有财务人员都要接受煤矿开采技术方面的培训。这缘于其控股公司神华集团CFO张克慧的要求,不了解煤炭开采业务,就无法成为合格的财务人员。生产之于财务的重要性由此可见一斑。

这完全是由煤炭企业的业务特点决定的。

与很多制造企业以销售为核心,“以销定产”的运营模式不同,在神东,生产才是核心,生产中耗费多少成本才是管理的重点。因此,矿井单位的生产预算和成本预算就成为神东预算的两大重点。

生产预算主要涉及生产安排,比如掘进预算、综采预算、工作面安装预算等。它的编制逻辑简单直接,集团按照战略目标制定预算指标,再下传至各单位进行层层分解即可。

难点在于成本预算。

煤炭生产是一项生产专业性非常强的工作,它的成本构成主要包括人力成本、材料成本和设备成本。在这三项成本中,又以材料成本和设备成本最难预估。

以设备为例,有别于其他很多行业生产设备损毁和折旧速度是匀速的情况,煤炭企业生产设备的损耗和折旧的速度很大部分由其使用条件,也就是作业矿井的地质状况决定。长期作业于良好地质条件区域的设备,可能好几年都不用维修,而作业于恶劣地质条件区域的相同设备,一年就可能发生大额修理费用。

那么,如何才能尽可能准确地对材料成本和设备成本进行预估呢?

那就要从成本动因去进行分析。以材料成本为例,分析其成本动因,不外乎两个因素,耗材数量和单位成本。单位成本是确定的,而耗材数量由作业环节和作业地段的环境决定。因此,在确定作业环节、确定煤层和工作面的情况下,根据耗材量和单位定额,就可以计算出材料成本的预算金额。

神东煤炭所属共有17个矿井单位,每个矿井都设置了矿本部(即矿机关)连采队、综采队、机电队、车队、通风队,这是基于煤炭企业采、掘、机、运、通,这5大作业环节进行的组织划分。

采,包括旺采和综采;掘,是指掘进;机,指的是机电,就是供电供水;运,就是运输;通,指通风。

考虑到项目实施的可操作性和预算管理与财务核算需求的对接,神东在新的预算管理系统中将矿井生产系统分为基本生产系统和辅助生产系统,并梳理出各系统下的9大作业环节,将其确定为神东矿井预算的重点内容。


对作业环节的划分,有助于对矿井成本的细化和分解。因为,在相同的作业环节,矿井成本逻辑是一致的。(以工作面掘进成本为例)


在作业的基础上,每个作业环节的成本构成都可轻松获得,通过计算编制各项成本预算,就能获得各项作业的预算金额。


确定146项定额标准

神东的预算编制采用的是定额预算的编制方法。因此,定额管理是预算准确性的关键。

2009年11月,一套包括基础生产、专业服务、人力、费用在内的146项定额标准体系全部完成,这些定额数据,确保了神东采用定额预算的预算编制方法的准确性,神东各单位的费用计算基础、标准由此得到了统一。

那么,这套定额体系是如何构建完成的呢?

定额体系的建设要考虑两个因素,一个是为什么要确定这个定额,这个定额的单位是什么?另一个就是定额的数值是多少。

在第一个因素下,定额标准是按掘进一米多少钱,开采一吨煤多少钱,还是一台设备多少钱,或者一个人多少钱,这是由成本的驱动因素决定的。

很多时候,成本的驱动因素都不是单一的,而可能有很多个,这就给定额单位的确定增加了难度,也正因为此,确定成本的驱动因素就成为神东定额体系建设中的难点之一。

定额管理属于精细化管理。定额数据的确定在很大程度上要依赖于对历史数据的分析,而一般企业支持定额的历史数据不完整和不准确,给定额数据的确定增加了难度。一般而言,一项定额数据的确定,需要经过反复的测算和模拟。因此,定额数据的确定自然也就成为神东定额体系建设中的难点之二。

确定成本的驱动因素,就是指寻找并判断某个事项是不是引起某项资源成本消耗的直接动因。在不同的成本下,定额标准也是不同的。

比较简单的比如电话费,企业一般都会为不同级别的员工设定不同的电话费标准,那么,对于电话费用的定额,就可以按级别,一个人多少钱,来确定定额标准。

再比如顶板支护,掘进长度的确定。掘进进尺越深,耗材就越多。那么,就可以以每米多少钱作为定额标准。而设备配件,就肯定是以一台设备多少钱为定额标准。

对于一个复杂的资源消耗,驱动因素往往有多个。这就要综合考虑该定额的可操作性进行取舍。

比如煤机消耗配件这个成本驱动因素,它的相关因素包括设备的大修次数、设备的工作地质条件、设备操作员的技术水平等。考虑可操作性,神东最后选择了设定设备的大修次数和设备所处煤层,并根据权重来确定定额。

在确定定额数值的过程中,不同的成本又有不同的方法。

方法一参照安全生产规程进行确定。安全生产规程对生产条件提出了很多要求,并明确规定了在不同煤层下,为达到安全生产的要求,需要配置的生产条件。比如在某煤层下,掘进木点柱间距为每几米打一排,标准为每排打几根等等,根据这些数据,可以计算出木材消耗量,再结合历史经验,就可以确定出定额标准。

方法二则是凭借历史经验可以进行判断。以液压支架配件的维护成本来说,就是结合生产环境和设备生命周期,根据3年的历史数据确定定额。对于尚未经过大修的设备,维护成本较低;对于大修一次以上的设备,维护成本较高。那么,根据相关的历史数据,同时考虑到不同机型的区分,就可以确定定额数值。

多维度的预算管理思路

在全新的预算管理系统下,神东的管理层不仅可以获取到各矿区、各项材料、各项设备的预算信息,各期间、各区队、甚至是各工作面、各项作业、各个客商的预算信息也全都一览无余。

“这得益于多维度的预算管理思路。”神东预算项目实施方,诺亚舟咨询总经理韩向东如是说。

2009年,当诺亚舟团队进驻神东时,神东采用的还是传统的二维预算体系。

在二维预算体系下,描述任何预算的角度只有两个,也就是只有两个维度。比如销售收入预算,很多企业会用产品和时间两个维度;费用预算,很多企业都是部门和费用明细两个维度。而在神东的二维预算体系下,各矿井成本预算是以矿井和科目为维度的。

在这种体系下,管理层只能从系统中直接获取到某个矿区、某个科目的成本。至于单个工作面成本、单项作业的成本等等这些更为细化的信息,则无法直接取得。这极大地削弱了信息的使用价值,提高了预算分析的难度和成本,更不利于成本控制。

为此,在诺亚舟顾问团队的帮助下,神东引入了多维度的预算体系。

通过对情景、组织、版本、年份、期间、工作面、作业、科目、业务量、材料、设备、客商、其他这14个维度的划分,神东各矿区、各期间、各区队、甚至是各工作面、各项作业、各个客商的预算信息全都一览无余。预算信息获得了有力的延伸。

还是以成本为例,多角度、多层面的预算信息使成本管理更加精细。在每个不同的维度,成本的数据都有不同的展示。

譬如在区队的维度上,管理层可以看到每个区队的成本,从而及时掌握各区队的工作状况;在作业的维度上,管理层可以看到各个作业环节的消耗金额,从而掌握生产情况;在工作面的维度上,管理层可以看到各工作面上发生的成本,从而对不同工作面的情况进行了解;从期间的维度上,管理层可以看到月度、季度、年度成本,从而可以实现对期间成本的有效监控。


在多维镜头下,组织、业务、成本等关键要素的数据获得了全方位、多角度的展示,神东的管理层可以据此全面掌控这些关键要素的运营情况。

过程监控

通过预算系统实现了过程控制,这是神东预算控制的最大亮点。

神东的预算控制主要是对成本费用类科目和资金支付科目的控制,并遵循谁管理,谁控制的原则。

譬如木材损耗,由生产管理部管理,那该项业务的预算也由生产管理部控制实现;绿化费由规划发展部管理,也由该部门控制实现等。

所有走控制系统的科目,遵循先申请,后报销原则。业务申请单随费用报销单一并流转;申请(借款)、报销流程中所涉及原始凭证与系统审批一并流转。经济业务在审批后方可实施,做到了事前控制,增加了经营管理的预见性,减少了盲目性。

为保证预算与核算的连贯性,控制系统中发生的事项可以直接转换成财务凭证导入核算系统中,扣除预算金额,保证了核算和报销的同步进行。

而在预算控制系统中,更引入了报警系统:黄灯闪烁,代表已达到或即将达到预算额度;红灯报警,代表已超过预算额度,此时申请单据将无法向下个环节流转。通过这样一套系统,各级管理者可随时查看预算的花费情况。

对于一些正常的预算外事项,神东也单独设置了预算外审批流程进行处理。

过程监控不仅表现在预算控制上,还表现在预算分析上。而后者主要体现在每月的经营分析报告上。

尽管神东以前每月也会做分析报告,但只是几个简单的指标对比而新系统所构建的分析系统,无论在分析对比的维度,还是分析内容的完整性和丰富性都得到了很大提升。

运用新的分析系统,神东人实现了分析时间和分析质量的双高效。精细化的分析报告有效地支持着集团的管理决策,成为公司战略落地的有力支撑。

主要成果

全面预算管理系统上线后,神东的预算工作发生了巨变。

第一,建立了全面预算信息化平台,实现了多维预算编制和分析,大大提高了预算的准确性和效率,预算编制时间缩短了一半;

第二,建立了包括预算编制、预算控制、预算分析、预算考核的全面预算管理体系,实现了预算的过程控制和预算管理过程的全员参与,预算管理实现了由财务预算到战略预算的飞跃;

第三,改变了以往以历史成本为基础进行讨价还价的预算编制方式,建立了以业务为基础的成本预算体系和146项作业定额体系,对集团低成本战略形成了有效支撑,为公司7项费用的降低提供了信息支持;

有了这套系统,我们实现了事前目标制定、事中过程监控和事后绩效评价,公司战略也得到了有效落地。

2010年11月,一套以神东案例为蓝本的煤炭行业全面预算管理解决方案通过了甲骨文(ORACLE)认证。

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