400-680-2995
  
集团案例故事
首页>案例故事
财务共享中心的实现路径——以两家典型企业为例

作为一种新型的管理模式,财务共享中心将引发企业的组织变革、流程变革和财务变革。不是所有企业都适合建设财务共享中心,同时,由于不同企业的管理特点和业务特点不同,财务共享中心的建设难度、建设路径又不尽相同。

大体来说,最适合建设财务共享中心的企业有两大类,一类是地域和人员分布广泛、分支机构众多的集团企业;一类是业务板块众多,经营多元化的集团企业。对于这两类企业而言,实施财务共享之后,各业务单位的非核心业务被整合到统一平台,可以实现服务标准化,非常有利于降低人力成本、提高服务质量和服务效率。

本文选择了这两类企业中的两家典型企业,通过对它们财务共享中心的成功建设案例的介绍和分析,以期为读者提供可供借鉴的财务共享服务中心实施路径。

一、P集团

P集团是一家大型寿险公司。自2009年以来,P集团把握和顺应经济社会转型、保险市场转型趋势,以深化转型为主线,突出效益与合规两大导向,积极推进“大集中”体系建设,财务共享服务中心建设作为集团大集中建设的内容之一,是推动公司战略转型和未来财务管理变革的重中之重工程。

作为一家高起点、高标准、快速发展的主业突出的非寿险保险公司,P集团在国内各级城市密布分支机构,公司规模十分庞大,组织结构及人员众多,内部管理数据量巨大,且拥有复杂的营销体系和流程性业务体系。这些特点加大了P集团管理的复杂性,也为其实现高效的内部管理制造了障碍。

同时,保险公司属于特殊行业,对费用管控的要求很高,且受到保监会的严格监管。P集团的各级分部遍布全国各地,日常各类单据的审批量巨大,总部财务部门很难对费用进行有效的控制。

财务共享服务将公司的财务核算工作进行集中处理,对于P集团这类企业而言,具有明显而巨大的价值。为此,2011年,P集团开始在总部建造财务共享中心。

基于公司组织机构庞杂,地域分布广泛的特点,P集团确定了以省为主,设立多中心的做法,并依托同期启动的费用体系建设,成功完成了财务共享中心建设,在中心建成后近4年的实践中已被证明是成功和适合企业业务特点的模式。总结L集团财务共享服务中心的实现,如下三点是项目成功的关键所在:

(一)选址多中心

有别于很多人认为财务共享服务中心就是将财务核算工作集中在一地完成的做法,P集团依据自身地域分布广泛特点,一共在全国设置了38个省级财务共享服务中心。

在P集团的构想里,总部建设的财务共享中心主要负责总部的业务及对各省财务共享中心的统一管理工作,各省分别设置自己的财务共享中心负责本身的单据审批、资金支付及账务处理等工作。这是依据P集团自身地域、人员和业务特点所做出的安排,既能确保共享中心的顺利建设,又能保证中心建成后的运营效率。

(二)组织架构的变与不变

在组织关系上,P集团财务共享服务中心作为财会部下属的二级部门而存在。而在业务范围上,财务共享服务中心承担了会计结算和核算,而预算、税务、资产、风险管理等仍保留在财务会计部。这当然也符合财务共享服务中心的根本,有利于效率和人员的优化。

(三)建立费用报销系统

作为一种依赖于信息系统才可以实现的先进管理模式,财务共享中心的实现往往需要借助一定的信息系统的支撑,这其中,会计核算系统和费用报销系统的建设尤为关键。尤其是对于P集团这么一家组织机构庞杂,人员分布地域广泛的企业,费用报销系统就更是实现财务共享服务中心先决条件。

按照规划,P集团建设财务共享服务中心,为控制财务风险计划将费用审核职能上收至总省两级财务共享服务中心。财务共享中心建设完成后,各家地市公司及县支公司将不再设置财务人员,这些公司的报销支付等工作将统一由省财务共享中心处理。

然而,长期以来,P集团员工填写纸质报销单据,手工签字审批,完成费用报销流程。这显然与共享服务中心所需要的信息化支撑相差甚远。

P集团管理层显然没有忽视这一重要问题。与共享中心建设启动同时,P集团也启动了费控报销系统建设,该项目旨在建设一个统一的费用信息化管理平台,实现费用的自助报销、集中审批、自动记账、自动支付和数据分析。项目的成功上线为P集团的财务共享中心提供了有力的技术保障,这也成为P集团财务共享中心得以成功建设的关键所在。

二、L集团

L集团是一个多元化综合型企业集团,管理上按照业态采用板块管理模式,每个版块下包括多个法人单位,以百货、超市管理层级最多。

在财务管理上,L集团的组织架构中,集团、次集团、区域都具有会计核算和财务管理职能;费用报销业务分散在集团、次集团、区域,区域负责门店报销业务处理;同时,货款结算70%在次集团资金部的结算中心完成,30%在区域完成,货款支付在财务公司完成。

多板块运营的模式带来了一系列的管理问题,其中,随着企业经营规模的扩大,效率低下、管理不规范等问题日益暴露出来。在这一背景下,L集团开始启动财务共享中心建设,意图通过财务共享,实现资源整合和优化,提升效率,降低成本,加强标准与规范化管理,优化财务人员结构,提高财务管理和业务支持能力。

(一)确定关键任务

中心建设伊始,L集团就全面梳理了财务共享建设的关键任务,并提出了六大问题。

第一是运营模式,需要确定财务共享中心建设目标以及运营模式(大集中、区域共享、产业共享);第二是共享范围,明确财务共享中心适用于标准化的交易处理业务,而高附加值的财务管理和分析业务不适合共享;第三是组织架构,明确财务共享中心在财务组织中的位置、组织结构、岗位职责、管理制度,并根据业务类型、业务量核定人员数量;第四是业务流程,梳理、整理纳入财务共享中心处理的各类业务流程,确定财务共享中心与产业单位业务交界面;第五是系统建设,明确了需要完成的财务、资金、费控、富基等系统改造集成,以及建立财务共享中心工作平台和建立影像系统;第六是人员培训,包括共享中心人员培训和产业单位支持人员培训。

(二)执行五大步骤

基于L集团业务分散、板块多以及财务职能分散的业务和管理特点,L集团确定了分阶段推进财务共享中心建设的总体思路,具体为“先超市、百货,后其他产业,先费用报销、贷款结算,后其他业务,先试点应用、后逐步推广”。

在具体实施中,则着力做好四项工作。

第一是成立项目实施组织。

为给项目提供有力的组织保障,L集团高层领导亲自加入项目领导小组,负责对项目方向的把握,做出关键业务决策和提供资源支援。同时,集团还聘请了外部中介专业机构负责整体规划设计、开发共享平台、进行系统改造和项目实施等。

第二是建立共享中心。

建立共享中心是L集团财务共享项目的核心工作。基于对集团现有组织的综合分析,L集团将财务共享中心下设于集团财务管理中心,为各单位提供共享服务。该中心将职能定位为实现报账处理、会计核算、付款通知以及业财一体化。财务共享中心建立后,各单位会计核算和财务管理相对分离,部分会计核算由共享中心处理。但考虑到集团整体组织架构和管理现状,仍在各单位保留财务管理职能,集团垂直财务管理体系亦保持现状不变。

财务共享中心建立后,集团仍保留原有财务公司。在具体职能上,财务共享中心强调专业化技能,在岗位设置上按照职能进行专业分工,增强各岗位的专业性与有效性。而财务公司则仍为所有成员单位提供结算等服务。

第三是梳理整合流程。

为确保共享中心的运行,L集团还对相关流程,主要是贷款结算流程和费用流程进行了梳理整合,以确保财务共享中心执行这些职能时的流程顺畅。

第四是推行信息化建设。

L集团财务共享中心信息化建设的主要任务有三项。第一是总体规划,即根据共享中心职责、业务范畴,集成需求进行规划,提出规划框架和相关系统改造要求;第二是系统改造集成,通过对系统的尽可能少的改动,以达到和满足共享中心的要求;第三是新上系统,包括影像系统和共享中心工作平台。

总结L集团财务共享中心的建设经验,基于对自身多业态特点的深入分析和建立在此基础上的运筹帷幄显然是项目取得成功的关键所在。

三、总结

可以看到,无论是P集团还是L集团,它们之所以能顺利实施财务共享中心,并在此后的运行中获得成功并给企业创造价值,有三个共同点值得我们思考:

第一,目标明确,定位准。

对于财务共享服务中心的定位和建设目标,两个公司在项目启动前期就已有明确规划,并能遵循这一定位和目标进行项目建设,这是项目成功的关键之一。

第二,趋利避害,循序渐进。

如前文所述,财务共享服务中心建设给企业带来的变革是全方位的,不仅是财务变革,还有组织变革和流程变革等等,必然会遭遇内部的一些阻力。尤其是适合实施财务共享服务中心的企业多为规模较大的集团公司,自身组织庞杂,管理难度大。倘若在项目启动之初就想“一口吃成个胖子”,那很可能会适得其反。P集团将中心设置为财务部的二级部门,并圈定共享中心的业务范围;L集团对中心建设的分阶段推进规划,均体现了趋利避害、循序渐进的智慧。

第三,一定的管理基础和IT系统支撑。

作为大型企业集团,P集团和L集团均在财务共享中心建设之前就已经建立起较为完善的现代企业管理制度,同时,两大企业的信息化系统也较为完善,无论是会计核算信息化建设还是管理信息系统均已形成体系,即使有部分必须系统的缺失,如P集团缺乏费控报销系统,但也能基于较好的基础上很快进行弥补。管理和信息化基础较好也是两大集团共享服务中心建设获得成功重要条件。

相关联页面