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海航集团预算新干线——什么改变了海航集团预算?

2011年9月,中国企业500强名单的揭晓吸引了大众的眼球。在该份新名单中,海航集团名列第129位,较去年上升了50位,这已是该集团连续第10年入围中国企业500强。

海航集团,2000年1月经国家工商行政管理局批准组建。集团以航空运输业为主体,产业覆盖航空运输、旅游服务、机场管理、物流、酒店管理、金融服务、地产、商贸零售、航空食品和其他相关产业。海航集团对所从事的产业实行专业性产业管理模式。当前,集团资产总值达到3000多亿元,员工90000余人。2011年,海南航空还荣膺中国内地首家“skytrax五星航空公司”称号。

作为一家多元化的现代企业集团,海航集团拥有现代化的管理思想和方法。早在多年前,海航集团就已将预算管理纳入了工作内容,并于2008年引入了预算信息系统。然而,由于系统配置中的一系列问题,该系统长期只能用于集团总部的简单费用控制。至于预算编制、预算分析和更高层次的预算控制,均未由该系统发挥作用。在预算的主要工作中,海航集团的工作方式仍是繁琐的EXCEL表格。

粗放的预算管理桎梏了公司财务工作的效率,也令预算工作的价值大打折扣。随着公司的快速发展,“成为一家世界级的企业、世界级的品牌”已成为海航集团的战略方向,海航集团需要全方位地完善其内部管理系统。

2011年,海航集团决定放弃原有的预算信息系统,全面引入ORACLE的Hyperion软件,并通过招标的方式确定由拥有10年专业经验的北京诺亚舟财务咨询公司负责项目实施。目前,首期项目已初步完成,海航集团总部、海南航空的全新全面预算信息化系统已经搭建完成。

毋庸置疑,海航集团正在迎来一次预算变革。而这,对于这家拥有几百家公司的大型企业集团而言,其实并不容易。

什么改变了海航集团预算?

一套完善的全面预算管理系统,通常应该涵盖预算编制、预算调整、预算控制、预算分析、预算考核多方面。而海航集团的全面预算管理系统正是如此。

对于新的预算信息化平台,海航集团有明确的目标。即以预算编制、报表监控为重点,在解决预算管理技术瓶颈的基础上,完善全面预算管理体系。具体包括:提供一个能够让全公司共同参与的预算管理平台,实现集团全面预算的统一管理;提供一个日常经营管理监控平台,提高集团预算监控效率;提高预算编制的规范化和精细化水平,保证预算数据的准确性以及对于实际工作的有效的指导性。

尽管已不是第一次搭建预算信息化系统,然而,与上一次简单的费用控制预算系统截然不同,这一次,是海航集团第一次真正意义上的预算信息化变革。而针对海航集团的组织架构和业务特点,诺亚舟的顾问团队亦为其进行了精心的设计和环环相扣的构建。

通过搭建四级预算组织架构、优化人员配置、建立有效的管控模式、多样的管控方法和统一的预算考核,海航集团的预算管理面貌获得了巨大的改变。

四级预算组织架构

海航集团是一个多元化经营的产业集团。其法人架构分为海航集团、产业和区域集团、成员公司三个层次。海航集团处于组织架构在最顶端,是整个集团的战略中心、投资中心和资源分配及考核中心;产业集团是分产业成立的集团公司,包括航空、物流、旅游、实业、机场、地产等七大集团;区域集团是海航集团根据其旗下业务分布情况,为便于管理和更好地推行公司战略,按区域划分的若干公司,包括北方、华南、西北、上海等集团公司。

根据海航集团的上述组织结构,诺亚舟设计了四级预算构架。海航集团为“一级预算主体”,集团总部、产业集团、区域总部及直管企业为“二级预算主体”,成员公司(包含下级子公司)为“三级预算主体”,各部室为“四级预算主体”。


通过实现分级垂直的管理体系,海航集团强化了预算的执行力度。集团总部抓大放小、充分授权,产业集团则加强了预算管控职能作用,成为主行业的专业化管理改进者,起到了承上启下的管理职能。

在整个预算体系中,各级组织有明确的职能及角色定位。

集团总部负责制定集团预算管理制度;完善预算管理体系,制定集团KPI指标;以及对产业集团整体情况进行管控。

产业集团负责制定产业集团KPI指标;落实集团年度目标,对成员公司进行管控,重点发展优势项目,拓展新项目;接受集团的预算考核,并对下级进行考核。

而成员公司负责完善公司KPI指标;落实产业集团年度目标,对部门经营管理进行管控;并接受产业集团的预算考核。

优化的人员配置

再好的系统也要依靠人去执行。因此,在组织架构确定之后,人员配置的优化就成为了首当其冲的问题。

预算管理是重要的管理工作,需要充足的人员配备。于是,海航集团加强了产业集团预算专业人员的数量,从之前的1-3名增加到5-6名。

对于预算人员,改变了过去过于扁平化的法人管理模式,加强了由预算中心的垂直管理与考核。

预算岗位人员更加固定,减少了人员调动,加强了定期培训、交流,提高了预算队伍的稳定性和团队素质。

海航集团还建立了统一、规范的预算岗位SOP,将工作内容及流程固化,并建立了预算工作前后任交接程序,避免出现断层。

人员优化后,海航集团的预算管理效率得到了提升。通过信息化手段,每家公司节省预算登记岗位1名,预算人员基础性工作时间减少30%,分析性工作时间扩充3倍。实现了预算管理人员从基础性、事务型工作到分析性、管理型工作的重心转移。

有效的管控模式

海航集团旗下有几百家公司,涉及多个行业,如何对这些不同行业公司的预算进行有效管理,也就成为海航集团预算系统搭建中的一大问题。为此,诺亚舟的顾问团队为海航集团确定了差异化管理的思路。

所谓差异化管理,即针对不同行业建立差异化的预算模型。根据前期分析梳理,目前海航集团已形成七大产业、近40个不同的行业。针对这些不同的行业,建立差异化的收入成本预算模型。

同时,在数据建设上,海航集团在预算系统中逐步推行标准化建设,从集团总部到产业集团,直到各成员公司均建立起统一的标杆,针对总部类型公司,推行费用的开支标准,并根据项目规模、运作周期设定开办费标准等。

多样的管控方法

多样化的管控方法,有力地保障了海航集团新预算系统的有效运行,也构成了海航集团预算管控的三大法宝。

首先,是体系化的预算管理模型。总体来说,这是一套由长期预算、年度预算和滚动预算构成的预算管理模型。长期预算体现集团战略,规划长期资源的分配;年度预算衔接战略目标,落实年度计划;而滚动预算通过引入滚动模型,按月结合实际经营情况调整预算,实现预算的动态管理。

其次,是精细化的预算管控。通过新的预算系统,海航集团扩大了预算管控范围,将预算覆盖到全集团,控制力度则覆盖到各部门。遵循业务为重的逻辑,将控制周期与经营实体业务特性而紧密结合进行设置,总部以年度为周期进行预算控制,而成员公司则以月度为周期进行预算控制。对于管控薄弱的非控股企业,海航集团通过推广成功应用模式的方式,将先进经验推广嫁接过来,极大地提高了工作的效率和非控股企业的管控成效。

最后,是及时准确的预算分析和跟踪反馈。根据海航集团的业务特点,诺亚舟顾问团队为海航集团确定了行业和产业交叉分析、定期分析和里程碑分析相结合等方法。通过采用定期分析和里程碑分析相结合的方式,分析对比项目的实际运作情况与预算之间的差异,做到事前计划、过程跟踪、事后评价。通过信息化手段提高日常经营分析报表的编报效率,改进分析效果。

统一的预算考核

众所周知,没有考核,再好的预算系统都是虚设,难以充分发挥其应有的作用。

在海航集团预算系统搭建之初,建立有效的预算考核机制就成为了海航集团对诺亚舟顾问团队提出的一大要求。

然而,海航集团旗下公司众多,考核由谁来进行?是各个公司自行考核,还是集团总部统一考核?在不同的考核方式下,都具有哪些难题?这些问题都需要逐个解答。

海航集团选择了由集团总部进行集中考核的管理方式,预算考核对象为各产业集团、区域总部、直管企业及下属公司层级,不到部室。

针对海航集团的业务特点,诺亚舟顾问团队将海航集团的考核科目设定为财务科目(包括财务派生科目)和生产经营指标,对于融资指标、管理KPI指标、企业长期发展指标等则并未纳入考核科目内容。

海航集团旗下公司众多,不同产业的公司又有不同的考核需求。比如海航集团旅业,需提供旅业下的航空损益数据及集团整体的航空数据,并在excel中制作相应的模板;比如海航集团置业,需提供酒店分自营、托管及境外的数据,并在excel中制作相应的模板;比如海航集团实业,其损益数据区分对内对外两种口径,在预算编制时也需区分对内对外两种口径编制收入成本,但是费用科目是无法区分的。因此,在考核时,需将费用经手工分解为对内对外两种口径,以实现对利润数据两种口径的区分。

由于预算调整的存在,在考核时,也就同样会存在考核预算调整的内容。

考核调整预算科目仅限于标准利润表一级大科目,即营业收入、营业成本、各项费用、投资收益、其他收入或支出、利润等科目。

考核预算调整分两部分,一部分为不可控因素导致的预算调整。这种情况由末级公司提出预算调整申请,逐级审批,即三级公司——产业集团——集团计财部——总经理,最终由集团计财部批复。

另一部分为具体考核调整事项,多为总部发生的费用,由各个公司承担但不占用各个公司预算的部分。如总部召开会议但需各产业集团承担又不包含在产业集团年初预算中的会议费等,具体考核调整事项分别列示。流程与不可控因素导致的预算调整流程一致。

成效

新的预算系统使海航集团的预算管理发生了蜕变。这主要表现在四个方面。

第一,预算组织覆盖了全集团。航空股份正式纳入集团统一的预算管理系统,满足了香港及境外公司预算编报及控制的管理操作要求,搭建了海航集团以产业集团、区域总部双重模式的管理架构。

第二,应用模块更加全面。由原系统单一的费用预算管理拓展到涵盖收入、成本、费用、投资、损益、项目、创新及业务规模等内容,实现了真正意义上的全面预算管理

第三,实现了标准化的预算管控。实现了月度滚动预算,及时监控各级单位运营情况;预算控制由原来的年度控制调整为月度控制,实现了精细化管理;实现了开办费按开办期控制等个性化业务需求;航空板块实现了按机型、航段的收入成本预算模型;日常经营管理报表可以通过新系统自动生成;与OFFICE实现了集成,使用户可以自动获取自定义分析数据。

第四,国际化业务获得了拓展。实现了多币种预算编报,实现了多语言界面操作,支持海外公司的预算管理需求,成为了海航集团财务系统内第一个支持海外业务的系统。

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