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中国有色全面预算案例分析

一、中国有色集团公司背景

(一)企业概况

中国有色矿业集团有限公司(下文简称“中国有色集团”)是国资委管理的大型中央企业,2016年位列“世界500强”第386位。中国有色集团下属各级企业261家,主业为有色金属矿产资源开发、建筑工程、相关贸易及服务,是我国有色金属工业最早实施“走出去”战略的企业之一。

企业战略的指导思想是以党的十八大和十八届中央委员会会议精神为指导,认真落实《国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》和《中央企业“十三五”发展规划》,积极贯彻“533”战略,即:树立“创新、协调、绿色、开放、共享”5大发展理念,大力实施“抓资源、国际化、走高端”3大战略,确保3个不动摇:有色行业“走出去”排头兵地位不动摇、保障国家矿产资源安全支柱企业地位不动摇,早日建成世界一流矿业集团目标不动摇。以质量效益为中心,以结构调整为重点,实现做强做优做大。

(二)主营业务

集团控股公司主要从事投资控股业务,集团的附属公司主要从事勘探、采矿、选矿、湿法冶炼、火法冶炼及销售阴极铜、粗铜及硫酸。因此,从整个集团的角度看,其主业为有色金属矿产资源开发,其他业务为建筑工程、相关贸易及服务。各项业务具体介绍如下:

1.有色金属业务

中国有色集团的业务遍布80多个国家和地区,拥有重有色金属资源量2000万吨,涉及铜、铝、稀土等40余个有色金属品种,拥有各级企业261家,在深圳、香港、悉尼、伦敦、多伦多拥有8家上市公司,在赞比亚、蒙古等国家建成并经营着一批标志性的矿业开发项目。

2.建筑工程

中国有色集团在对外工程承包领域也树立了品牌,多次入选“全球最大225家工程承包商”,荣获有色行业首个境外工程鲁班奖,在越南、哈萨克斯坦、伊朗、阿尔及利亚、安哥拉、埃塞俄比亚、赞比亚等十几个国家承建了一批高速公路、住房、水泥厂、铜矿山和冶炼厂,创造了这些国家的诸多“第一”。

3.相关贸易及服务

中国有色集团的相关贸易及服务业务也取得了长足的进展。依托2007年出资组建的中色国际贸易有限公司,中国有色集团稳步提升系统化服务和集成化供应的竞争优势,实现了贸易资源的优化整合,在欧洲、亚洲、非洲、澳洲形成了重点突出、多元经营的产业布局,经营规模、效益和贸易实物量实现了跨越发展。    

(三)产业特点

有色金属业是国民经济、人民日常生活以及国防工业、科学技术发展必不可少的基础产业。

有色金属有广泛的用途,成为关联度很高的产业,目前铜、铝、铅、锌等主要有色金属产业关联系数都在90%以上。例如飞机、卫星、核潜艇等尖端武器以及原子能、电子计算机等尖端技术所需的部件大都是有色金属制成的;同时在建筑、汽车、食品、家电、卫生等涉及人民生产生活的方方面面,都或多或少地使用有色金属。

其主要的产业特点有:

一是敏感性较高。有色金属市场的走势与经济周期密切相关。其产业周期一般表现为市场需求扩张与价格上升到市场需求萎缩与价格下跌。有色金属行业的市场需求扩张与价格上升出现在经济周期的扩张阶段,而市场需求萎缩与价格下跌一般同经济周期的收缩阶段相呼应。因此有色金属行业的运行指标是经济发展的先行景气指标之一。

二是具有重要的战略价值。有色金属市场规模虽然不大,但其战略价值突出,显示综合国力的战略武器、航天器均以铝、钛合金作为基本结构材料,支持信息化社会发展的基本材料是单晶硅和铜材。因此在许多国家,包括我国,有色金属企业都是国家控制的企业。本案例中的中国有色集团也是大型中央企业。

三是具有保值增值功能。铜、铝、铅等有色金属的仓储成本很低,抗氧化能力强,便于长期储存,因此具有一定的保值增值功能。从最近40年来市场价格变化趋势观察,铜、镍等大宗有色金属的保值增值作用并不弱于黄金。2008年经济危机引发国内有色金属市场低迷时,国家扩大了有色金属储备。所以其保值增值的功能一定程度上能稳定其经营。

除以上的产业特点外,我国国内有色金属业的现状是:

首先,我国国内有色金属业已成为一个布局比较合理、体系比较完整的行业。它由有色金属矿山、冶炼和加工企业,地质、设计、勘察、施工等建设单位和科研、教育、环保、信息等事业单位,以及物资供销和进出口贸易单位构成。

其次,近年来经济下行压力与产能相对过剩的矛盾有所加剧。产能过剩导致国内外市场有色金属价格下降,同时电力、能源等成本要素价格上涨,利息等财务费用增加,有色金属业特别是铝业面临着亏损的窘境。同时,企业生产经营成本上升和创新能力不足的局面并存。经过几十年的高速增长,有色金属行业依靠资源密集、产量增长、劳动力成本和环保标准低等支撑发展的模式,已经不可持续,资源、能源、人力、财务、环保成本均在刚性上升。

在这样的产业背景下,如何合理地确定产量、控制成本对有色金属企业来说就特别重要。中国有色集团就是在这样一种背景下,针对自身管理存在的问题和需求,寻求采用新的全面预算管理系统。

二、管理需求分析

(一)实施项目前的业务

集团的业务主要由三个方面构成,分别是有色金属业务、工程业务和装备制造业务。

有色金属业务是其主营业务,包括负责生产以及负责贸易的子公司,其中有色金属的开采加工生产主要由以下公司经营:大冶有色金属、位于赞比亚的中色非洲矿业、中色卢安夏、谦比希铜冶炼及谦比希湿法冶炼,以及谦比希湿法冶炼的两家合营附属公司,即位于刚果(金)的中色华鑫湿法及中色华鑫马本德。主要的产品是各类铜精矿、青黄紫白铜带,次要产品是锌和铅以及稀土矿,伴生产品是硫酸、选矿药剂。有色金属的贸易主要由中色国际贸易有限公司和中色(天津)有色金属负责。由于产品种类多,而且中国有色集团的产业链纵深程度高,一直以来,采矿、洗选、加工、销售各环节的成本控制和价格制定的优化是中国有色集团所急需解决的,这也是其改进全面预算系统所希望获得的效果。

工程业务主要是指桥梁和冶炼厂等房地产的建筑工程。中国有色集团下中国十五冶金涉及房地产建筑业务。而集团旗下的中色股份(上市公司)专门做海外工程及工程总包。

装备制造业务主要由集团旗下中色股份开展。在集团中仅有这一家开展装备制造业务,其装备制造主要是指与金属矿采掘、洗选、冶炼工艺相关的装备的制造。

可以看出,中国有色集团的业务复杂,涉及产品、工程各方面,其有色金属、工程建设及装备制造业务三大业务各环节的成本控制和价格制定存在困难,内部交易时确定合理的转移定价存在困难。在项目实施前,中国有色集团的预算系统相对割裂,总体粗放,不能起到很好的管理控制效果。因此,中国有色集团亟需一个系统的、体现行业特色、统筹各项业务的全面预算管理系统来提高其管理控制的水平。

(二)实施项目前的信息化现状

对于主营业务有色金属业务的信息化,在实施全面预算系统前,中国有色集团旗下各公司建立了独立、部门级的应用系统;并建立了覆盖整个企业有色金属业务部门的信息通信及网络系统,还实施了财务管理系统;中国有色集团及旗下各有色金属业务子公司建立了综合信息管理平台(公司网站、办公平台、电子邮件系统);并且还应用了计划管理、生产调度管理、设备管理、原材料管理、劳动人事、库存管理、质量管理等系统对有色金属的开采加工过程进行管理。中国有色集团下的有色金属企业作为大型重点有色企业,也很早就建立了生产执行系统(MES)、供应链管理系统及企业资源计划系统ERP系统。对于工程建设及装备制造业务的信息化,也基本采用了同样的管理信息系统。

在项目实施前已有的ERP系统,虽然能解决单一子公司内部的管理需求,对本公司内部有色金属成本的控制、财务的运行、设备的管理、产量的预期等起到一定作用,但因为中国有色集团是一个集团化公司,在全面预算系统实施以前,主要以下级公司上报纸质和电子版预算为主,所以预算割裂,扭曲了真实的成本收益,难以达到顶层设计、全面预算管理最终服务于管理决策的效果,而且整体的预算粗犷,对于子公司之间的交易价格的确定没有起到应有的作用,也不利于中国有色集团从集团层面上实施针对有色金属、工程建造和装备制造等各业务的成本控制,进而进行合理的投资决策。

(三)管理需求

中国有色集团管理方面存在的问题及由此产生的需求如下:

一是子公司预算各自为政,相对孤立,需要顶层设计的全面预算系统。中国有色集团下属的子公司有两百多家,原预算采用下级公司上报纸质和电子版预算的方式,导致难以形成集团层次的管理控制,因此中国有色集团对预算管理的要求有:

1.基础表要做得比较细、全、兼顾行业特点,需要达到管理效果。其中主要有:价格预算表要足够细致,以便合理定价;产量预算要细化,产量是矿产品的关键因素;成本费用预算是重点,具体而言,在新的全面预算系统中,加工费和冶炼费要能够单独计算,并且需要合理确定伴生产品如硫酸等的成本。根据有色金属业的特点,采矿环节和冶炼环节消耗的材料需要详细计算。其中,采矿基本都是辅助材料,冶炼分主辅料。而每种产品消耗的物料不同,需要明确成本动因,深入挖掘每种产品消耗的成本。

2.预算系统强调顶层设计,预算分析需要强化,需要做月度经营分析。原先的预算系统由于割裂,集团层次的预算编制相当繁琐,因此编制时间长,但预算比较粗糙。新的全面预算系统上马后,需要系统提供滚动预算的功能,并配有管理报表查询、预算分析等功能。

二是预算数据严肃性无法保证,需要统一子公司预算填写时间及内容。繁多的子企业在上报预算的时间上无法做到统一,所以难以确保在规定的时间内提交审批,难以及时锁定数据,因此后续数字被人为修改而导致预算混乱,无法保证预算数据的严肃性。因此所需的全面预算系统须使子公司可以在同一时间统一在预算系统中填报预算,并且填报的内容完全按照集团的要求,在规定的时间提交审批后,数据锁定,任何人都无法修改,以保证预算数据的严肃性。

三是数据整理耗时耗力,需要基础表内容明确统一。下属子公司繁多且填报的预算内容各自有差异,集团的财务人员在查看和分析预算数据时要额外对数据进行整理,工作量大,耗时耗力,所以需要预算系统具有集团层次的统一性,并且方便查看,而且为了使管理层能一目了然地了解企业状况,需要各子表单尽量小一些,一张表单的信息尽量单一。

三、方案选择与实施

(一)项目组织架构

中国有色集团此次选择北京元年科技股份有限公司作为其咨询团队,元年科技是Oracle Hyperion产品进入中国的首家合作伙伴,同时也是甲骨文的白金合作伙伴,拥有Hyperion EPM产品国内最大、最好、最具创新能力的实施团队和Oracle亚太地区企业绩效管理领域最多的成功案例;2008年荣获Oracle亚太地区唯一EPM大奖;2010年被授权成为大中国区第一批Oracle认证的Enablement2.0培训合作伙伴;2011年再次脱颖而出,荣获“Growth Partner of the Year”大奖;2012年,成为亚太地区唯一一家通过Oracle Hyperion Planning 高级专业化认证的合作伙伴。

项目组由元年科技派出,由分管副总直接担任项目总监,项目组由项目经理带领,实施团队5人,咨询团队5人。工作方式为驻扎客户办公。

(二)项目建设方案

由于中国中色集团中绝大部分的企业为采矿冶炼企业,因此以此为业务重点,按照采矿行业的特点设计了整个预算方案。

(三)项目实施计划

项目实施计划一共包括6个阶段,分别为业务访谈、业务咨询、系统实施、UAT(User Acceptance Test)、培训和交付。

1.业务访谈阶段:了解各个部门现阶段预算的基本做法,对于实施预算的看法及期望。特别是与财务部进行良好的沟通,并确定相关责任人,方便以后的及时沟通。

2.业务咨询阶段:对访谈阶段得到的客户资料,结合自身的经验及行业标杆,整理出一套适合客户的预算业务方案。

3.系统实施阶段:对客户确认了的业务方案进行系统实施。

4.UAT测试阶段:系统实施完成后,需要客户组织关键用户用整套完整的数据(一般是上一年预算)输入系统,测试整个系统逻辑的正确性。

5.培训阶段:在测试完成后,需要进行知识转移工作,对系统使用人员进行用户培训,对客户信息系统人员进行管理员培训。

6.交付阶段:整理前段时间所做的各类文档手册和客户要求的交付文档,按照客户的要求进行系统交付。

(四)项目实施的主要障碍和解决措施

1.普遍性障碍

(1)理论认知不足、全面预算管理参与度低

在中国有色集团内部很多部门单位或个人对全面预算管理的认识并不充分,这种认识上的不充分性主要表现在以下几个方面:

首先,中国有色集团内部许多员工认为企业没有必要进行全面预算管理,具体而言,他们认为企业实施全面预算管理是费钱费力的行为。

其次,中国有色集团内部许多员工不仅没有认识到全面预算管理能够实现企业资源的合理优化配置,而且也没有意识到全面预算管理对企业能否实现可持续发展有着决定性作用,更没有体会到全面预算管理的内在协调性、系统性、统筹规划性。

再次,中国有色集团内部的诸多机构或者员工片面地将全面预算管理与传统意义上财务及成本方面的管理划上等号,这就使得全面预算管理在企业内部仅仅是作为财务上的一种核算行为而存在,从而削弱其在生产协调、经营管理及企业流程优化等方面的重要作用。

最后,中国有色集团内部许多员工认为自己并不需要参与全面预算管理工作,他们认为那是财务部门的职责,于是全面预算的编制也应该由财务部门全权负责。这就会降低集团全面预算管理的全员参与性,进而导致了中国有色集团预算制定上的不合理与预算执行上的不彻底。

(2)预算实行基础薄弱,执行管理难度大

采矿行业管理相对粗放,财务管理的预算基础与信息化基础都较为薄弱,信息化人才和基层人员的信息化意识都不强,部分缺乏必要的技能,所以在系统测试过程中和知识转移过程中,前期沟通和施行有一定困难。

在实施全面预算管理过程中,个别单位在预算编制过程中出现了职能部门认识不统一,不配合的现象。全面预算管理不是几个部门的事情,而是所有部门的事情。有些数据的填列需要两个或更多的部门配合,但在预算的编制过程中还是出现了个别单位沟通不畅、配合不积极的现象。

中国有色集团内部缺乏健全的全面预算管理组织,即在集团总部与其旗下所成立的各子、分公司内部并没有成立专门的预算管理机构。在实际中,预算的编制与管理工作则是由集团财务部负责的,而财务部的权力是有限的,这就会使所实施的全面预算管理缺乏强有力的支持与保障,从而使全面预算管理无法得到彻底执行。

解决措施:

集团全面预算编制咨询前:通过全面预算管理思路梳理、讨论到详细方案设计,确认适合集团的全面预算实施方案。

集团全面预算编制咨询中:预算编制方案下发,征求意见;下级单位调研,完善编制方案,让员工认识到他们是全面预算的主体,参与到全面预算的制定与实施中来。

集团全面预算编制咨询后,集团全面预算系统实施,集团费用控制系统实施,集团预算分析系统实施中,都对中国有色集团的相关参与人员进行辅导、培训。

2.特殊性障碍

由于是集团性公司,拥有各级企业261家,其中各级境外企业79家,在深圳、香港、悉尼、伦敦、多伦多拥有8家上市公司,所以对于合并报表要求性较高,但合并抵消本身又较为复杂,特殊情况也很多,并且预算系统并不是报表合并系统,并没有合并抵消的预设逻辑,对于实施人员的要求很高。

解决措施:

中国有色集团对各个子公司和投资公司的全面预算信息系统进行标准化设置,实现了各下属公司管理数据库的无缝衔接。通过全面预算系统,生成内部关联交易、权益类、其他类底稿,合并主体根据合并底稿编制抵消数据,最终实现集团预算报表合并,形成集团层面的全面预算报告。

(五)项目建设成果

目前,集团预算系统已经连续优化升级三年,整个系统运行稳定,并能满足集团及各个出资单位预算的业务要求。

如今,集团已经形成了预算预报、正式预算、预算调整三套完整的预算体系,并配合有管理报表查询、预算分析、滚动预算等分析报表,以满足集团财务人员的预算分析工作的要求。具体而言:

一是预算预报以及预算调整解决了子公司预算上报时间、内容不统一的问题,提高了预算的效率。

预算编制是中国有色集团战略目标的具体体现,也是年度预算目标实现的基本保证。预算编制结果既要指导中国有色集团控股公司投资活动的进行,又是集团内各个子公司经营管理活动有效展开的基础。在实施全面预算系统之前,中国有色集团有自己的预算编制表格,并制定了预算编制指引和预算编制说明,但需要通过一个统一、共享的信息平台来将预算表格固化在新系统中,并对填报时间段做出要求。为了提高预算编制的效率和准确性,需要使用一些更有效的系统功能。2012年7月开始实施的Oracle Hyperion Planning(海波龙预算系统)基于WEB设置,提供了一个统一、共享的信息输入平台,方便地支持集团内各个责任单元在有权限的基础上共享信息。该系统要求各子公司财务部门在同一时间段内同一在预算系统中填报预算,且填报的格式要求由集团控股公司事前统一制定,并在系统中按前述要求进行输入限制的设定,确保子公司在系统中填报的内容完全按照集团的要求。海波龙预算系统还提供审批-锁定功能,一旦子公司在规定的时间填报并提交审批后,数据锁定,任何人都无法更改,能够确保预算数据的严肃性。时间、内容上的统一使得中国有色集团控股公司的财务人员免于额外的统一格式、数据整理等工作,缩短了预算所花费的时间,而审批-锁定功能避免了数据混乱,极大地提高了预算的效率。

二是全面预算系统覆盖更全面、内容更细致,满足了集团及各子公司的单位预算业务要求。

新的全面预算系统Oracle HyperionPlannin(海波龙预算系统)的基础表基于共享的平台,由各个责任单元填报,因此更细致全面,将各子公司在权限的基础上纳入共享的预算平台,使得各基础表能够兼顾行业特点。以有色金属业务为例,新的预算流程包括采选成本预算、生产成本预算、统一报价销售预算、分散报价销售预算、冶炼及加工预算等等。其中冶炼成本预算还更加精细地分成精矿统一报价采购预算和精矿分散报价采购预算。可以看出:海波龙预算系统满足了中国有色集团“基础表更细的要求”。而对于中国有色集团所强调的成本、产量和定价这三部分,海波龙预算系统的咨询团队为其制定了基于国际铜价和谈判回收率等因素的更细的价格预算表,便于其定价更合理。对于产量预算的细化,咨询团队基于原矿处理量和出矿量,综合考虑了品味和选矿回收率等因素,更新了精矿生产量的预算逻辑。成本费用预算一直是有色金属行业关注的重点。根据有色金属业的特点,采矿环节和冶炼环节消耗的材料计算是不同的,其中采矿基本都是辅助材料,而冶炼分主辅料。原先这两者并未分开,造成了成本的不准确,而在新的海波龙预算系统中,咨询团队将冶炼成本剥出使其能单独计算,设计了冶炼单独的生产成本预算逻辑,提高了冶炼业务成本计算的准确性。

三是全面的正式预算系统解决了子公司相对孤立的问题,便于预算由部门层面上升至集团战略层面,有助于企业整体决策。

在咨询团队协助下,中国有色集团财务部基于海波龙系统建立制定预算目标的财务模型,通过敏感性分析为高层决策提依据。中国有色集团新的全面预算系统打破原来自下而上的预算格局,加入了顶层设计的考虑,采用了上下结合的方式,集团综合考虑多方面因素制定合理的年度预算目标。由于年度预算目标既要贴近实际,又要具有一定的前瞻性,中国有色集团在咨询团队协助下建立了相关的财务模型,以对关键目标进行敏感性分析。该敏感性分析能够根据财务模型中设定的假设条件和自变量,通过系统进行自动的计算,并将快速生成的重要的预算目标结果报送公司高层和独立董事,为其决策提供参考依据;并且,能够将不同假设条件和不同自变量下的敏感性分析结果多稿保存,便于以后进行比较分析。同时,该海波龙预算系统提供情景设置,可根据预算需要设置不同情景如年度预算、滚动预算和预算调整,还支持季度滚动预算编制、预算追加和预算调整,能够支持预算数与各季滚动预算的比较、分析,促使集团管理层确定预算目标。

四是分析报表简化了财务人员的分析工作,使其免于对数据的额外处理,节省了人力物力。

新的全面预算系统整合多种数据源、加大预算分析力度,编制预算报告,提高决策效率和质量。由于其接口功能强大,新预算系统与中国有色集团原有的ERP系统接合方便,能实现数据相互导入,从而对实际数据和预算数据进行对比分析。该系统还可以根据不同时间的不同需要编制不同的预算,保留不同的版本。当预算需要追加或调整时,财务人员可建立一个新的版本,利用版本复制和业务规则的计算保留需要的数据,同时根据需要修改和添加新的数据。新老版本可以同时保留并对比分析,为中国有色集团的预算总结和年终考评提供有效的依据。同时,海波龙预算系统的多货币转换、内置的财务智能、业务规则计算等功能可以提供满足不同会计准则需求的报表。鉴于中国有色集团下属子公司众多,且其子公司在8个国家及地区分别上市,新全面预算系统的这一功能也极大地降低了集团预算需消耗的人力物力。

(内容由元年管理会计研究院提供,有删减改动。)

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