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ZS 地产精益成本管理实践

集团案例故事

ZS地产是一家以房地产开发为主要业务的公司。公司总部设在上海,目前已发展成为跨区域经营的全国性房地产开发商,在全国拥有成都、重庆、杭州等三个区域管理总部。

近年来,ZS地产一直处于高速发展状态,由于前期行业利润较高,公司在发展中重点关注产品设计、项目工程管理,忽视了项目的成本管理,以至于一直以来项目开发成本居高不下,成本失控情况屡有发生,主要表现为:

第一,项目合同实际竣工完成工期大大超出合同总建设工期,导致项目管理费用、财务费用大大超出目标成本。以ZS地产位于深圳的A项目为例,合同总建设工期为431天,而项目实际竣工完成工期为910天,远远超出合同工期,导致实际发生的管理费用为1097.59万,超出423.5万的目标管理费用159%。

第二,项目总承包商投标报价较低。还是以A项目为例,A项目总承包商中标价相对标底下浮36.29%,以当时的市场价格情况来看,基本无利润可言,甚至可能低于成本价。因价格较低,导致在施工过程中所投入的人力、财力、物力都不能满足项目进度要求,项目进展过程中索赔、扯皮事件较多。

第三,为了适应市场客户需要,项目在施工过程中经常对外立面用材、管线布置、公共部分装修风格与标准、总平环境、景观绿化等进行修改和调整,导致项目成本增加。

第四,图纸设计质量不高,施工过程中,设计变更较多。公司一些项目因设计原因引起的成本调整增加占项目工程调整总造价的比例甚至达到了50%以上。

第五,施工现场管理成本控制较弱,管理水平不高,导致在施工过程现场签证办理较多,且较随意,缺乏控制监督。

第六,甲供材料设备的管理较混乱。一方面,甲供材料实际供应量超出正常用量的现象时有发生;另一方面,甲供材料设备缺乏前期采购计划,供货周期往往不能满足项目现场正常进度要求,导致工期拖延。

第七,成本信息传递不畅。成本部、财务部及公司领导不能及时掌握项目投资进度和成本增加的信息,当发现问题时往往为时已晚,成本已失控。

这些问题的发生,折射了公司项目成本管理意识不强、体系薄弱的问题。随着公司规模的快速发展,ZS地产必须引入现代成本管理理论,对现有的成本管理体系进行重新设计和改造,以安全、高效,有效实现跨区域多项目运营中的精益成本管理。

改变项目管理模式

通常房地产开发公司的项目管理模式可分为职能型、矩阵型、项目公司制三种项目管理模式(如图1)。


图1 项目管理模式比较

ZS地产在全国拥有三个区域管理总部,但在项目管理上,一直采用职能制管理。在项目开发过程中,无论是前期项目策划定位、规则设计、目标成本的制定和监控,还是后期的销售和售后服务由公司各职能部门主责,各管理总部实际上仅仅是项目执行的负责主体,使得各管理总部更多的是关心项目的施工进度、质量。对项目的成本控制、产品设计等方面不够重视,同时在项目决策过程中由于涉及的部门及人员较多,经常出现扯皮推诿现象,导致决策时间过长。

为此,ZS地产在综合考虑效益和效率的前提下,为提升项目开发效率并有效控制项目开发风险,将原有的单一项目职能制管理模式改变为矩阵制和项目公司制的双管理模式。在城市公司内,同城多个项目同时运作时采用矩阵制项目管理模式;单项目开发时采用项目公司制项目管理模式。

建立成本内控机制

房地产企业要使成本管理工作富有成效地开展并达到预期目标,必须建立起成本内控的有效组织机构,对战略层成本、管理控制层成本和每个作业层的成本进行有效管控。

ZS地产成本内控机制如图2所示,具体分为三个管理层级。


图2 ZS地产成本内控机制框架

第一,公司分管领导负责成本的长期管理规划,监督成本发生的实际状态,并及时向总经理汇报成本管理情况。总部成本管理部负责收集和总结各个区域成本管理中心的成本信息资料和数据,及时掌握和监控各区域公司成本的动态管理情况。分析原因,采取措施予以控制,并负责起草长期成本规划管理。

第二,各区域管理总部的成本总监直接领导各区域成本管理中心工作,并向公司总部成本管理部及时汇报各自的成本管理现状,这是管理控制层的成本管理。

第三,对于作业成本层的成本管理,即项目公司成本管理,由各项目公司总经理分别直接负责,并建立相应的成本管理组织机构。

构建基于项目的成本控制体系

建立供应链成本管理体系

目前,我国房地产开发企业发展有两种模式:其一是从规划设计、材料设备采购、施工、销售、物业等都由开发商自己“一条龙”进行。其二,采用“专业化”模式,将整个产业链上的策划、设计、施工、材料设备采购、销售及物业管理活动整合起来,实现集成化管理。随着房地产行业的发展,越来越多的开发企业采用第二种模式,以开发商为核心,实施供应链管理。

房地产开发所涉及到的专业分工比较明确,任何一个开发企业都不可能在各个方面都具有绝对优势,同时在房地产开发过程中,开发企业没有必要、也不太可能直接参与每一个环节的工作,这就要求开发企业根据自身的特点,去发现、挖掘、整合内外部资源,通过自己的组织和管理,使企业自身和与之合作的各种专业机构的资源有效地整合起来,形成以开发商为核心,辅以设计商、建筑商、材料供应商、金融机构、物业公司等专业机构的房地产开发的整个业务流程供应链体系。

房地产项目开发一般分为三个阶段:项目建设生产准备阶段、项目建设阶段、项目销售及售后服务阶段。为了便于成本分析,根据以上三个阶段,ZS地产将整个供应链划分为上游企业、核心企业和下游企业,由此可将项目开发成本划分为上游成本、开发商内部成本和下游成本,从而建立房地产开发业务供应链(如图3)和相应的成本控制模型(如图4)。ZS地产同设计商、供应商、承建商、物业公司、销售代理公司、金融机构及最终的购买客户之间建立长期的战略合作伙伴关系,从而降低生产成本,提高企业面对市场的应变能力和对顾客需求变化的反应速度及效率。

图3 供应链结构模型图

图4 供应链成本模型图

房地产供应链成本控制的最终目标就是控制最终用户成本,使其尽可能最小化来获取最大利润。而最终用户成本的最终降低有赖于整个供应链中的相关企业作业成本的降低,由图3、4可知:用户成本C=上游成本C1+开发商内部成本C2+下游成本C3。因此降低用户成本就得从整个成本链出发,全面管理每个作业链成本,即对每个作业链设置一个客观可行的目标成本,由各个作业成本汇总成为项目总的目标成本,及时监控成本的变化情况,及时纠正成本偏差。

构建目标成本管理体系

目标成本就是综合考虑竞争性市场价格确定的目标价格和目标利润的差。它是企业基于市场状况,结合企业自身经营情况,根据预期的销售价格和目标利润预先确定的成本,是企业经过努力所需要实现的成本目标,是项目成本的控制底线。

ZS地产公司此前针对每个开发项目也都制定了目标成本,但大多数项目的结算成本都超出目标成本。ZS地产经过分析发现,尽管其中部分原因是设计、营销、现场管理等造成的成本增加,但大部分原因是目标成本本身所造成的。一方面,目标成本的制定不够精细,存在太多缺漏,根本无法成为项目成本的控制线;另一方面,没有对目标成本进行纵向和横向分解,没有明确各责任部门的成本责任,目标成本不与责任主体挂钩,使目标成本流于形式。

ZS地产采取构建标准成本库和目标成本分解两大举措,破解了目标成本管理的窘境。

建立纵向可比、横向统一的标准成本数据库,是实施目标成本管理体系的关键。依据标准成本,ZS地产在准备拿地阶段就开始估算项目投资成本并形成主要的经济控制指标,随着项目的开展,公司对估算成本进行不断调整和细化,到初步设计阶段形成正式的目标成本任务并进行发布,再经过各责任主体的逐项、逐级分解,形成责任成本和签订各项合同的控制标准。企业成本控制责任部门通过对责任成本进行跟踪、记录、核算、考评,使目标成本处于有效受控状态。

ZS公司开展基于标准成本的成本预算初期首先统一了成本管理口径,建立了包括标准产品、标准产品的标准工期、标准产品标准成本在内的标准成本管理体系,并结合公司项目产品定位将标准产品库具体化:囊括了多层住宅、小高层住宅、中高层住宅、高层住宅、独栋别墅、联排别墅、工业厂房、写字楼等类型的房地产项目产品。

项目目标成本的分解采用纵向归口管理分解和横向责任落实分解相结合,按全要素逐级分解的方式进行,具体分为按合同分解、按工程实体分解和按责任主体分解。按合同分解即将总目标成本分解为项目对应的每个合同项的目标,在发展计划完成后确定分解项目及初步总目标成本,其目的主要是及时掌握项目实际发生的成本,进行动态监控;按工程实体分解即根据项目建设内容,将总目标成本分解为对应的分部分项工程的目标,如土方工程目标成本、桩基工程目标成本等;按责任主体分解即依据房地产开发企业内各部门或岗位的成本管理职责及考核办法,将总目标成本分解为每个部门或岗位的成本管理指标。

构建责任成本管理体系

责任成本管理体系(见表1)就是确定责任主体和评价部门,通过技术经济指标的目标设定、执行和考核,保证整体成本的合理性和先进性。责任成本包含四大要素,即责任范围、责任部门、评价指标、评价部门。考虑到在实际工作中的可操作性,只需要把相对重要的部分摘取出来进行定义并加以实施。


表1 责任成本划分表

为了更好地执行责任成本管理体系,调动责任主体的积极性,ZS地产在建立责任成本管理体系的同时,还建立了成本管理的评价与考核机制(见表2)。在项目实施过程中对成本进行实时跟踪和控制,在项目竣工结算完成后进行后评估,将项目最终成本与目标成本进行对比分析,以评价项目的成本管理水平;将项目实际发生的经济技术指标与责任成本体系中的责任指标进行对比分析,以评价各责任部门或岗位在项目成本管理方面的业绩。


项目考核反馈指标表

构建动态成本管理体系

动态成本实际上是对目标成本在执行过程中的跟踪,通过实时跟踪反映目标成本与动态成本的差异,帮助相关部门及时发现问题并解决问题,实现对成本的控制。

动态成本是指在项目开发的某一个时间,预计项目完工结算所需要投入的全部成本,其中包括已发生的成本和尚未发生的成本(动态成本=未结算合同+已结算合同+非合同性成本+待发生成本)。合同性成本是动态成本中变动性最大的一部分,是项目成本控制的重点。

实现项目动态成本的控制,以项目合同为中心,以动态成本、实际发生成本、实际支付成本三条主线为监控对象,对项目的综合成本、整体进度、款项支付情况进行跟踪和控制,及时掌握项目成本执行的全貌。在具体实施过程中,可以采用各类月度报表及项目合约规划进行监控。

实行全过程成本管控

房地产项目的开发建设通常分为立项阶段、策划设计阶段、施工阶段、竣工结算服务阶段等几个阶段,做好项目的成本控制需要全过程、全方位的控制和跟踪管理,成本全过程控制线路如图5所示。


房地产项目成本全过程控制线路图

立项阶段的成本控制

项目立项阶段也就是投资决策阶段,此阶段的成本控制包括对投资机会的选择、投资决策、土地获取等工作,直接关系到项目投资的成败。在这一阶段,ZS地产首先建立了科学的决策机制,设立公司投资委员会,在充分做好市场调研和可行性分析研究,充分估计市场、政策、经营等方面的风险的基础上进行科学决策。这一阶段成本管控的重点是项目的拿地成本,基于拿地方式一般有公开拍地、并购、合作开发等三种形式,ZS地产明确了新征土地、买断项目和合作开发这三个控制要点。

规划设计阶段的成本控制

合理的设计是控制项目成本的首要前提和基础,通常开发项目规划设计费用一般只占建设费用的2%左右,但对项目的成本影响却达75%以上,在项目做出投资决策后,控制项目成本的关键就在于设计。一旦设计确定了也就确定了项目的大部分成本,因此要有效控制项目成本,就必须做好规划设计阶段的成本控制。ZS地产依据该阶段的工作内容,确定了规划方案、报批设计、扩初设计、桩基设计、施工图设计、装修方案设计、功能设计等七个要点,对每个要点的管控内容和相应的方法进行梳理,明确了相关的责任主体,并实施了几个具体的管控举措。

第一,实行规划设计方案招标制度。对规划设计进行设计招标,引入竞争机制,选择优秀的设计单位,与之建立长期合作伙伴关系,保证设计的先进性、合理性和准确性。运用价值工程的原理,在科学分析的基础上,选择技术上可行、经济上合理的设计方案。

第二,加强出图前的审查工作。在设计出图前,组织相关部门对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、造价上的经济性进行全面审核,从不同角度对设计图纸进行全面的审核,提高设计质量,以避免出图后修改所带来的成本浪费。

第三,推行限额设计,将成本控制目标纳入设计合同中。按照批准的可行性研究报告的投资估算额和设计任务书,在保证功能要求的前提下,控制初步设计,按照批准的初步设计总概算来控制施工图设计,同时各专业在保证达到使用功能的前提下按分配的投资额控制设计,保证项目总成本不超过总投资额。

施工阶段的成本控制

工程项目的实施阶段,是项目投资最大的阶段,也是项目实施中最关键的阶段。该阶段的成本控制主要是做好工程招标、抓好合同管理、做好施工现场管理。

ZS地产的具体做法是:

第一,引入市场竞争机制,加强招投标管理,实行工程招投标,择优选定工程承包方,建立长期合作关系,在保证工程质量和进度的前提下有效降低工程成本。ZS地产遵循合理低价中标的原则,针对各分项工程均编制标底,做到心中有数,防止投标单位低于成本价恶意竞标。严谨、准确、合理地编制招标文件时,对于涉及造价及费用的项目均采用包干价,做到少留或不留活口,开标评标做到公开、公平、公正,并对于这一过程所涉及到的主要内容明确相应的责任主体。例如在选择投标单位时,建立承包商、工程监理、材料及设备供货商名录及资料库,从认可名册中的承包商、供货商、监理公司中选择投标单位;经办部门负责推荐,采购部门组织考察、评估,筛选三家以上投标单位进行审核。

第二,加大集团采购的力度,加强对甲供材料、设备的管理。通过材料设备集中采购,一方面保证了项目的品质,另一方面把采购的“物料成本、人力成本、资金成本”三项成本最小化,有效降低了项目成本;通过充分进行建材市场调研,了解有关新工艺、新材料及相关厂家单位,采用招标竞价的方式确定供货单位;通过建立采购评估机制,一方面形成了相对稳定的供应网络,对市场行情进行预测分析,实现低价采购,另一方面实现了对供应商结构的不断优化;通过建立甲供材料的管理制度,明确控制要点,做好采购计划,保证了项目的质量和进度。

第三,加强工程合同的管理。建立项目合同会签审批制度,使工程、成本、财务、设计等相关人员均积极参与到工程合同的起草、订立、审阅、会签等各个环节中来;加强合同条款的制定工作,合理确定工期,并尽可能推行项目工程的标准合同文本;加强合同的执行力度,严格按合同约定条款执行,并充分发挥合同管理的约束和监督职能,保证项目的正常进展和成本的有效控制。

第四,施工现场管理中,严格办理设计变更和现场签证。建立工程设计变更、现场签证的流程和制度,对于超过一定额度的设计变更和现场签证,执行成本预警审批制度,未审批完成不得实施,做到“先算后干”,心中有数;明确工程部、成本部、监理单位等相关人员的分工和职责,确保工程签证的质量,杜绝不实及虚假签证的发生;积极推行现场签证按月审结制度,加强签证办理的及时性,对项目成本进行动态管理。

竣工结算阶段的成本控制

在竣工结算阶段,项目结算的依据是工程的施工图纸、招标文件及答疑纪要、施工合同、施工过程中发生的工作联系单、现场签证和设计变更等文件,结算资料必须完整有效。ZS地产建立了项目结算会议制度,通过结算会议确定结算方法、人选、时限以及除正常结算项目以外所发生的特殊问题以及合同没有约定或双方分歧较大的项目;建立了切实可行的二次复核、审计机制,是结算工作可控,加强内部制约,减少工作失误。

营销阶段的成本控制

通常房地产项目的营销成本约占项目总成本的6%-8%,营销阶段的成本控制主要是在项目销售过程中对销售代理费用、广告费、推广费、售楼处、样板房等费用的控制。

ZS地产建立了完善的广告及市场推广计划以及费用预算制度和完善的营销成本管理招标体系,按地域招揽长期广告合作商,对售楼处和样板房的设计方案进行评审,并结合市场情况制定目标成本,采用竞标的方式确定承包单位。

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