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谈大冶有色全面预算管理
发布时间:2017-12-23 21:52:19

大冶有色金属集团控股有限公司(以下简称“大冶有色”或“公司”)始建于1953年,是国家“一五”时期建设的156重点项目之一,集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体的国有特大型铜业联合企业。2012年3月起,为中国有色集团的出资企业。2014年公司位列“中国企业500强”第157位、“湖北省百强企业”第4位。

大冶有色管理会计实践有着丰富的历史底蕴,早在60年代,大冶有色的前身大冶钢厂便以“五号小竞赛”文明全国,一度被认为是中国平衡计分卡的最早雏形。

大冶有色为何推行全面预算?

1.成本压力大

2012年,大冶有色收入就突破了400亿元,但企业依然处在微利的边缘,稍有不慎,便会亏损。另一方面,公司规模日益扩大,外部市场环境日趋复杂,行业竞争压力显著增加。

如何扭转现在的局面呢?又一次摆在了管理者的面前,一次次讨论、一次次碰撞,终于达成共识,在无法改变外部环境时,必须通过内部挖掘潜力、降本增效。

如何挖掘潜力、经本增效呢?全面预算管理无疑是最好的管理手段。

2.实现战略的推手

大冶有色从2006年开始不断推进“资源开发、规模提升、结构调整、资本营运、人才强企”五大战略,以及“经营上规模、管理上台阶、改革上力度、发展上速度、和谐上水平”的五上目标,并争取在“十二五”末实现销售收入规模过千亿。为了加快实现千亿目标,创建国际一流铜业公司,大冶有色正加快前进的步伐,只有高效、精准的全面预算管理才能确保战略和规划的有效落地。

全面预算管理横向上将公司战略、计划与预算编制、执行控制、绩效考核紧密结合,实现预算管理的“全面、全员、全过程”的闭环管理,形成业务到财务的贯通,对各项关键业务进行处理和监控,实现财务、实物和人力资源优化配置;纵向上,形成集团本部到三级单位的数据贯通,提高预算管理效率及准确性,增强集团管控水平,提升集团公司整体预算及绩效管理能力。

3.上级单位的助力

2011年中国有色集团开始推行全面预算工作,2012年以信息化建设为手段,着手建立集团全面预算管理管体系并成功搭建了集团全面预算信息化管控平台,大冶有色作为中国有色集团最大的子公司无疑要起先锋模范带头作用,大冶有色从2010年开始着力细化全面预算管理工作,并于2013年与诺亚舟咨询合作深化预算管理体系,搭建了预算信息化平台。

大冶有色全面预算的特点

1.双闭环预算体系

何谓双闭环,大冶有色的预算是从公司层面和厂矿两个层面组织开展的,即公司预测和年度预算的双闭环预算管理体系。

公司预测和年度预算都涵盖了预算编制、预算滚动、预算分析、预算执行控制、预算调整和预算考核各个环节。公司预测用于确定大冶有色公司整体预算目标,预算责任主体是大冶有色公司本部;

年度预算对公司目标进行细化分解并以具体业务预算支撑,预算责任主体是大冶有色各层预算组织。两个预算闭环体系在流程上由公司预算目标衔接,形成了有效联动机制,使大冶有色的预算目标有依据有支撑,很好的落实执行了公司战略。(如图1)



2.预算主体向下延伸,直至班组

挖掘潜力、降本增效,车间、班组首当其冲,集团公司制定了一系列的班组预算管理办法,逐步推行班组全面预算管理为主线,夯实预算管理基础,完善成本控制体系。

2010年10月-2012年3月主要生产车间进行试点,2012年-2013年班组预算管理全面铺开,2014年则重点开展班组经济核算达标验收活动,一是全面开展投入产出分析,推动财务与作业的融合,明确成本控制的方向。以车间班组为重点,全环节全工序进行投入产出分析,梳理成本动因和关键影响因素,明确控制关键节点和预算标准、控制措施。如冶炼厂熔炼车间制粒工序进行投入产出分析,将投入梳理为物料投入、辅材投入、电的投入、人工投入、设备投入、作业时间的投入,产出为合格的炉料混合物,明确影响因素为配料比、制粒成团率、圆盘制粒机空转、设备故障情况、矿含杂质情况、操作责任心等因素;从而设置10多个控制点,设置配料比、制粒成团率、制粒检查要求、设备巡检时间、设备故障率考核、圆盘制粒机运转检查以及相关器具安装和操作要求等11个预算指标,涉及财务和非财务指标,有效控制生产作业成本。

二是在投入产出分析基础上,设置预算指标,并做好预算指标的层层分解、转换、承接,特别是要求将财务指标转化为经济技术指标、工艺控制指标、作业操作规范,将预算控制落实到工艺操作层面和责任岗位,保证预算落地。如冶炼厂熔炼车间将生产处理量指标转化为开风时率和小时处理量,将煤耗指标转化为澳炉炉温控制在1170℃-1200℃,将黄沙消耗转化为铁硅比控制在1.2-1.4。铜绿山矿坑采车间将水泥单耗控制指标转化为胶结充填灰砂比1:8的比例指标,进而转化为操作控制指标每小时加水泥10吨和质量指标砂浆浓度不低于65%,对充填水泥消耗和充填质量进行控制。将大车柴油单耗0.69公斤/m3,转化为倒矿20公升/车,剥离6.5公升/车,二次倒运5公升/车。铜山口矿选矿车间结合更换周期定额按机台编制备件费预算,目前已有60%以上非定额备件纳入了车间定额管理。

三是规范原始记录、扩大和加强班组经济核算与分析,为成本控制提供基础信息。各单位加强信息整合,充分利用电算化手段、现代信息传输技术,提升核算效率,加强过程控制反馈,不断提高控制时效,并推动了职工群众参与成本管理控制的积极性。如冶炼厂熔炼车间建立以每班为核算频次的信息表单体系,做到按班实时成本控制和每天绩效考核。电解车间将生产指标、经济技术指标、成本指标进行整合,每天发布,利用QQ群进行共享,推动民主管理,提高绩效考核的透明度。铜山口矿选矿车间自己编程建立信息系统,利用360云盘进行数据传输和共享,提高了生产管理、成本控制、员工绩效管理的时效性和有效性。

四是建立工效挂钩激励传导机制,班组预算管理与全员岗位绩效考核、成本控制相结合,强化责任落实和对成本费用控制的跟踪管理,达到增收节支、提质增效的目标。如冶炼厂熔炼车间将降本增效与绩效考核挂钩,1-9月车间已兑现成本节约奖31.27万元,人均达到1125元;铜绿山矿选矿车间将变动成本的98%分解落实到工段,工段将其中80%进一步细化分解到了班组,并与全员绩效考核挂钩,将预算目标真正落实到了操作岗位上。

3.建立预算标准,形成定额库

制定定额的第一项目工作便是细化业务流程,通过多次调研,将主要业务流程梳理(如图2)。




通过对作业的分类和细化、对消耗资源的统计、对业务动因的分析、对历史数据的还原,形成了大冶有色的定额库,定额共计1235项,(如图3)。



4.对标找差距

大冶有色预算管理对标是其重要特点,通过开展对标管理活动,持续优化指标,拓展价值空间。公司、各单位、职能部门全面建立指标对标比对库,寻找短板,树立标杆,持续改进,制定规划,限期达到。对定额消耗进行经济技术论证和动态管理,采用零基预算方式编制预算,逐步向历史先进水平、行业先进水平靠拢。特别是近两年公司对标活动成果明显,如冶炼厂电解车间与铜陵有色张家港联合铜业公司进行对标,电耗指标同比降低12%;冶炼厂熔炼车间不断优化能耗定额标准,连续两年能耗环比降低达到5%以上。丰山铜矿与白云山铜矿对标,实物劳动生产率提高6.28%。铜绿山矿对标历史最好水平与行业标准,2014年铜精矿单位成本比上年再降低8.99%。

5.超利分成的预算考核

大冶有色对生产单位的年终考核以年初确定的预算目标为依据,在剔除市场因素变化影响的利润后,以核定的目标利润对生产单位进行考核。

超利分成是大冶股份公司实施“降本增效”和全员绩效考核的一个特色,根据生产单位本年实际产生利润与预算核定的利润计算差额得到。差额利润主要来自于两个部分,一是降低成本费用导致利润的增加,对于这部分利润,公司全部留给企业;如形成超支或亏损,也由各单位以绩效工资弥补。二是由于市场行情变动(如铜价上升或下降)产生的超额利润或欠利,公司与各生产单位按一定比例分享或分担。

全面预算的效果

通过实施全面预算管理,公司取得了明显的成效。一是推动了价值管理上台阶,不断提升企业价值。公司全面预算管理级次的逐步深入和全面预算指标体系的不断细化,员工参与管理、先算后干的意识不断增强,管理机制的转变有效的促进“以市场为导向,以效益为中心”的公司价值管理理念的落实;财务与业务的有机融合增强,财务管理在企业的中心地位提高。公司近几年增收与节支并举,价值提升效果明显。近六年来,累计实现增收节支13.59亿元,其中:增收6.94亿元,节支6.65亿元。二是推动资金管理上台阶,资金周转速度提高。目前公司建立了非法人单位资金集中收付,法人单位以财务公司为平台的资金集中管理模式;实施了年度资金预算与三个月滚动资金预算相结合的资金预算收支控制模式。融资渠道不断拓宽,资金周转速度不断提高。2013年度大冶有色先后实现直接融资27亿元,年节约利息支出近5000万元。2013年度,大冶有色总资产周转率为2.82,比实施全面预算管理前提高0.66,达到铜业先进水平。三是推动基础管理上台阶,精细化管理水平提高。班组全面预算管理成效明显,定额管理、计量管理、经济核算水平都有较大提高。2014年公司矿山综合铜精矿单位成本同比又下降4.2%,阴极铜单位成本同比下降6%。四是推动机制转换上台阶,市场适应能力提高。各项专业管理活动统一融合到预算整体目标的实现上来,实现整体联动,对市场环境变化的反应速度逐步提高;公司通过预算考核模式市场化的推进,以市场为导向的价值传导机制逐步健全,适应市场变化的意识和能力不断增强。五是推动内部控制上台阶,提高风险管控能力。公司全面进行流程梳理和完善,严格按流程和内控制度办事,风险管控能力逐步提高。

(作者 陈峙淼 徐国伟)

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