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温兆文:经济职责——预算管控的唯一逻辑
发布时间:2018-02-01 10:50:46

著名国际财务管理专家温兆文先生

上周,由元年科技与安越咨询联合举办的“智晓财务”微课堂首次亮相,活动中我们邀请到了著名国际财务管理专家温兆文先生,为大家分享了《全面预算的管控逻辑》,小元元在今天为您奉上课程语音和文字稿,以飨读者!(文字整理/Coco

音频:兆文:全面预算的管控逻辑(25:03

全面预算管理是什么样子?很多人对全面预算管理都有自己的理解,在每个人脑海里都有不一样的画面。一样小麦七十二项点心。那么,全面预算管理到底是什么?我们今天就来勾画一下这个画面。

一、预算就是一大堆数据计算吗?计算越准确预算越到位吗?

预算的三生三世

提到预算,很多人往往想到的是数据的计算,所以,在很多企业进行预算管理时,大把时间是在针对明年的经营来编制大量的表格,而一旦填完表格、计算出数据之后,就认为做完了“预算”。这样,就造成很多企业的财务部门在年底时找业务部门填表、报数、测算、计算,直至计算到管理者满意。这是预算吗?这并不是预算,更谈不上管理,只能说是计算。老板对明年心中无数,现在帮他计算计算。  

在很多管理者看来,通过编制表格和计算是在预测明年的结果,与预期能不能吻合。这是将预算局限在了预测里,进而不停的追问预算到底准不准。如果预算比较准,就会感觉预算成功了,如果结果差距太大,编制预算的部门就会认为,预算根本不可靠。所以,用准不准确作为检验预算是否有成效的标志,是在偷梁换柱,将预算变成了预测。

只有预测有准或不准,预算尽量追求准确。但“准确”不是用来衡量预算管理好与不好的标准。那么,能检验预算好与不好的是什么呢?实际上是“管理成效”。也就是说,执行者是否能在制定的预算方案引导下向着预期的方向出发,如果按着方向努力去做了,就可以说预算管理是有成效的。所以,如果我们把预算定义为计算或者预测,就把劲儿都用在了“算”上,而放松了“管理”。

二、采购人员保质保量的完成物料供应,是否能说他很好地履行了经济职责?

全面预算管理的逻辑

如何来解释预算真正在发挥管理功效呢?英文单词”responsibility”,强调的是“职责”,同样,”accountability”也被译为“职责”。但是,我们一直没搞清楚这两个单词的区别。管理会计经常会用到”accountability”,我发现很多管理会计的书籍不仅仅是混淆了这两个词的概念,而是混淆了管理会计算的“账”。

”responsibility”强调“做事”的责任,我把它翻译成“行政职责”,就是管理者赋予你什么权利,让你去做什么事。比如采购总监的行政职责就是带领采购部门的人员去保质保量的供应,这叫履行了“行政职责”,也就是履行了”responsibility”。但是,我们全面预算管理并不是强化这个“行政职责”,而是强化”accountability”——“经济职责”!

上文履行“行政职责”的采购总监如果同时让他履行“经济职责”,那么还要让他做一件事,就是他在给公司采购物料的时候是否在追求成本最优化,是否在努力的追求采购价格的降低,这些甚至比保证供应的职责更重要。

全面预算管理就是用数据表达出“经济职责”。也就是说,即使把东西买来了,保质保量,履行了“行政职责”,但是,还要求必须降成本2000万。这就要看降成本的可能性、手段、方案,如果达成可以得到什么奖励。

全面预算管理实际上就是给企业明确“经济职责”的目标,然后对履行情况进行管控、引导、考核、奖励。这就是全面预算管理的基本逻辑。

经济责任中心划分

三、有预算没有行动计划,最后累死谁?

我们用上面提到的逻辑再来看全面预算。有些人把预算管理的劲儿用在“编制”上,天天追求数据的准确、天天填表,而到实际行动时,从上至下没有一个人照办。

还有些人把劲儿用在“数据”上,比如明年完成降成本多少?在玩儿数字游戏。不论明年降成本3000万还是4000万,到底用什么方式去降?如何保证能做到?是否有行动方案?是否有经营计划?而事实上是没有计划,没有方案,只有数据。

预算管理有一个规则——” no action no budgeting”,没有行动计划就没有预算。都在说“数据”,但是“数据”怎么实现?基本是在“赌博”、“非理性管理”。

很多企业在做预算管理时发现,忙的是财务部门,业务部门并不认为预算和自己有什么关系,就是在配合财务部的要求,从而怨声载道。正因为这样的预算不准确,执行者不照办,预算不够还可以去要。这个“游戏”就没人当真。

四、全面预算管理是最好的业财融合

在很多企业里,财务部门做预算管理实际上是在全面要求业务部门配合工作,结果财务部门工作起来很累,业务部门又不配合,这就将“全面预算管理”错误的理解为“财务预算管理”。

如何改变这种状况呢?

首先,全面预算管理是一个工具,财务部门不能扮演“裁判”和“运动员”,而是“教练”,就是把科学的、正确的方法教给业务部门,并且通过这个方法推动业务部门的管理、帮助业务部门的工作。

其次,通过全面预算管理建立起业务部门创造价值的积极性,实际上这是一种融合的互动机制、分享机制,业务部门通过全面预算管理清清楚楚看到自己的利益。

全面预算管理绝不是财务部门用来压迫业务部门的,而是计算出良好的履行“经济职责”的人,帮助管理者知道谁在创造价值,谁在消耗价值,对创造价值的人大有裨益。

所以说,管理会计是业务和财务相互融合的,全面预算管理是业财融合的一个重要手段。

综上所述,理解了管理会计的思维逻辑,就理解了管理会计及其工具如全面预算管理、成本控制、财务分析、风险控制等等,都是在围绕“accountability”来工作,都是在评价工作是否符合“accountability”的原理。

在讨论环节,温老师就听友提问的部分问题做出了回答。现选取几个问题,整理如下:

Q1,年度预算什么情况下需要调整?是直接调整预算还是结合滚动预算

年度预算用来考核,滚动预算是用来引导的。编制滚动预算就是因为年度预算本身已经不具有引导的作用,或者制定的目标与市场偏离太大。编制滚动预算并不是推倒原来的预算,而是根据现实情况让预算有更好的引导作用。所以预算可以按月度或季度来调整。

Q2,请问老师,财务总监要做教练,需要参加什么培训吗?

财务总监既是“行政职务”也是“技术岗位”,也不仅仅是财务会计,而是推动公司建立创造价值体系的重要岗位。财务总监必须要懂得管理会计知识,懂得如何用管理会计工具,为公司建立价值创造的互动机制,完成从制定目标到过程控制、考核、奖励等一系列动作。

Q3,全面预算一般有几轮?

在很多企业里面,预算编制的过程中有上千个环节,是非常庞大的数据处理,不是一个财务部门的工作,而是整个公司业务部门都要参与到的过程,而这一过程需要借助信息系统来完成。

Q4,全面预算管理体系中的绩效考核,如何实现?

绩效考核不属于全面预算管理的工作,而是人力资源部门的工作。在全面预算管理中一般说“预算考核”,由财务部或预算管理委员会来组织,解决奖励的来源;绩效考核由人力资源部门来组织,解决奖励的去向。从某种程度上讲,预算考核是解决公司所有业务部门的奖金来源,但最终奖金是否能拿到,取决于绩效考核。

在本期“智晓财务”微课堂上温老师用通俗易懂的方式,为我们讲解了管理会计和全面预算管理的几个基本概念和思维逻辑。下一期,温老师将给大家带来《全面预算管理的六个功能》,敬请期待!  

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