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案例精选|管理会计应用指引系列之二:成本管理实践

管理会计始于成本管理,中国企业也曾探索了一些有中国特色的成本管理工具方法并取得了较好成效。金融危机后,随着竞争加剧,经济转型升级,许多企业深挖潜力,降本增效,借助信息技术加大了对成本管理的力度,一些大型企业建立了融多种成本计算方法于一体的成本管理体系。现将财政部系列《管理会计案例索引》中成本管理案例做集中整理,以飨读者。

1、京东集团基于价值链的全方位成本管理

据《财务与会计》2015年第7期“京东集团基于价值链的全方位成本管理”介绍,京东是我国知名的综合网络零售商,在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。2014年5月,京东成功在美国纳斯达克挂牌上市,总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。

京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础,以即时库存管理为前提,以高效的物流体系为核心。该公司通过“提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本”两条曲线,将成本管理嵌入价值链的各个环节,采取有针对性的措施对价值链节点加以完善,全方位降低成本,实现企业战略目标。

2、美的集团供应链管控模式

据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊“美的新成本‘实验’”介绍,目前制造企业之间的竞争,已经不单单是企业之间的竞争,已经延伸到产业链及价值链的竞争,相应地,与产品价值创造相关联的各个环节,均可能成为成本管理的控制点,为此,美的集团财务一直追求基于业务财务一体化的价值创造目标,以不断挖潜业务价值,从而提升企业价值。

美的集团主要通过拉通“四条业务线”进行供应链一体化的管控:一是拉通外销从订单到收款。二是拉通内销从商机到收款,通过精准的成本分析和毛利分析,锁定成本、锁定毛利,事前算赢。三是拉通从采购到付款,规范透明交易结算;四是拉通计划到执行,提升运营效率。

3、长江电工以“成本领先战略”为目标的标准化成本体系构建

据《财务与会计》2015年第3期“长江电工的标准化成本体系构建”介绍,重庆长江电工工业集团有限公司(以下简称“长江电工”)是国家特品生产定点企业,主要产品有特品、汽车零部件、金属材料等三大系列共10余个品种。作为机械加工制造类企业,成本领先战略是长江电工持续发展的基础和必然选择。在近几年的实践中,长江电工结合自身管理现实,探索总结了标准成本编制的“五因素法”,并坚持“两个原则”,同时找准“五个切入点”将标准成本运用融入到生产经营实践,实现了标准成本与其他管理工作的有机对接,促进了技术、业务与财务的交汇融合,有效提升了企业管控决策质量。

“五因素法”分别是工艺进步因素、历史成本因素、年度预算因素、规模变动因素和产能变动因素。

“两个原则”分别是业务与财务、技术与经济综合平衡的原则,以及重视历史数据处理、保证标准成本的合理性原则。

“五个切入点”分别是确保标准价格体系的准确适用、确保标准定时修订、确保物料投入产出标准闭环、确保标编制效率和质量平衡、编制时注意划分成本性态。

4、长安汽车的作业成本法探索实践及成效

据《财务与会计》2015年第3期“长安汽车的作业成本法试点探索”介绍,重庆长安汽车股份有限公司(以下简称长安汽车)以产品盈利为核心、以达成公司整体盈利能力提升为目标,在运用传统管理工具的同时,根据企业内部管理需求,改革创新,积极应用如作业成本管理等管理会计工具,更精确地控制成本,较大程度提高了产品利润。

长安汽车作业成本法的实施步骤分为七个部分:一是培训动员。二是采集基础信息,如生产车间的组织架构、设备能耗参数等。三是确认计量资源,如人工成本、燃动费、折旧费等。四是为资源消耗选择动因,如人工成本的消耗动因是“人工作业时间”,即:按照对应生产线,分作业项目统计人员有效工作时间、停线等待时间、停工时间。五是按照一定逻辑计算作业成本,如人工成本=某生产线某项作业好用人工时间×固定人工分配率,固定人工分配率=某生产线固定人工成本总额÷该生产线人工作业时间之和。六是选择作业动因。七是产品成本计算。

5、重庆建设工业(集团)有限责任公司的工序标准成本管理应用

据《财务与会计》2015年第3期“推行工序标准成本管理,实现成本管理精细化”介绍,作为中国兵器装备集团建设工业所属骨干企业之一的重庆建设工业(集团)有限责任公司(以下简称建设工业)按照兵装集团价值创造行动的推进要求,结合企业实际,推行工序标准成本管理,全面提升了成本管控水平,成本费用得到有效控制和降低,各项运营指标显著改善,连续四年荣获中国兵器装备集团内的成本领先单位。

工序标准成本是产品制造过程中每一道加工工序应消耗(或付出)的成本代价。工序标准成本管理就是以工序为控制点,按照生产工艺分工序测算并制定相应的成本标准,运用标准与实际成本的差异对比分析,揭示差异形成原因,并努力寻找改进措施,以使成本得到有效控制的一种细化的成本经营管理工具方法。

建设工业工序标准成本管理的主要做法是,以零部件的生产加工工序为直接对象,根据确定的方法和规则,结合理想产能和正常产量,并综合各种因素综合测算具体产品的相关工序的各项成本费用标准。

6、中银香港以客户关系管理为主的成本分摊模型

据《中国会计报》2015年10月23日第7版“中银香港:探索RPC管理模型”介绍,中银香港引入“RPC 管理模型”,将银行业务分成“客户关系管理”(简称R)、“产品管理”(简称P)、“渠道管理”(简称C)这三个重要支柱来加强管理。其主要经验有:

一是采用标准成本法和全成本吸纳法落实成本分摊。落实RPC管理的前提,是将公司的收入和成本均从这三个维度展现。收入因直接来自业务,较易追踪和分解;但有些成本无法直接追溯,需分摊至相关账户或交易层面,再按不同维度汇总至RPC层面。

中银香港在建立成本分摊模型时,以重大性作为处理准则,采用标准成本法和全成本吸纳法两种方法。其中,标准成本法适用于业务流程标准化、工序化的成本生成单位;全成本吸纳法适用于其他成本生成单位。

二是将成本分摊与预算及考核相结合。通过信息系统,公司可获取到各操作单位的标准成本、各产品及客户维度的分摊成本等分析数据。这些数据可用于预算编制,形成分摊成本后的盈利预算并以此作为考核基础。其中,成本分摊预算框架包含产品相关的预算业务量或交易笔数,有助于分析实际与预算差异的成因。

三是及时采取配套措施应对实施中出现的问题。中银香港在推行RPC管理模型初期主要是以产品P为主导,但在实施过程中逐渐暴露出两个问题:(1)容易造成产品间的协调不足,令捆绑式销售或交叉销售出现困难,损害银行整体收益。(2)会造成R的角色不明显,而随着金融业务的高速发展和剧烈竞争,R变得日趋重要。

为此,针对第一个问题,中银香港利用“双边计算”(即将因联动业务所带来的盈利同时在记账单位和非记账单位的损益账上显示)及调整产品间的收益来化解有关矛盾,并在此基础上对产品间的成本做出合理分摊。针对第二个问题,中银香港于近年间逐步将RPC模型转至以R为主导,不仅推行相应的公司文化和业务策略,还推行以R为主的财务管理,在绩效核算、预算编制、关键业绩指标考核方案制定上将以R为主体的业务板块作为基础,同时,加强客户管理系统的构建。

7、徐工集团基于作业成本法的盈利分析模型

据《新理财》2015年11期“徐工集团盈利模型构建”介绍,在大数据时代,徐工集团探索建立了基于作业成本法的盈利分析模型,其主要经验有:

一是应用作业成本法。流程如下:首先,根据公司和每个部门的业务流程对作业进行分类;其次,基于对各个作业消耗的资源的分析,根据资源动因将资源归集至各个作业并形成不同的成本类型库,根据成本动因将成本分配至成本对象;最后,在信息系统中计算作业成本,包括确定作业中心作业量、进行成本费用分摊、计算实际作业单价和结算订单实际成本等。

二是基于ERP系统和作业成本法核算产品成本,从以下三个方面构建盈利分析模型:

首先是产品盈利性分析。根据售价与成本计算产品毛利率,与达到盈利要求所需的基准毛利率进行比较,对低于基准毛利率的产品,做出售价调整或研发替代产品的决策。

其次是经销商盈利性分析。通过ERP系统的销售管理模块、获利分析模块等提供的信息进行区域、经销商等不同维度的盈利性分析,分别找出最有价值和持续盈利能力较差的经销商并相应采取不同的策略。

最后是组件盈利性分析。运用作业成本法核算组件成本,并在ERP系统中进行成本估算、查询、分析,及时为公司半成品的自制或外包决策提供合理依据。

8、C企业以定额成本为基础的标准成本管理体系

据《会计之友》2016年第7期“C企业标准成本案例研究”介绍,C企业以定额成本为基础,通过找出实际制造过程中资源耗费的影响动因,将实际耗费与定额差异量化分析,最终将定额修订为成本耗费标准,使工艺技术、生产制造、财务管控三者有机结合,形成了以实现成本领先战略为目标的标准成本体系。其主要做法是:

第一,先面后点,逐步深入。通过对实施条件进行全方位、多角度的分析并结合企业自身战略要求,C企业采用“由面及点、逐步深入”的标准成本引入模式和实施策略。一方面,先建立所有主要产品的基本参照物,横向到边,以尽快、尽力使用标准成本体系,带动多项管理工作提升;另一方面,逐步渗入到车间、工序,实现纵向到底,建设深入直接作业层面的标准成本体系。

第二,制定定额成本。C企业引入定额成本作为标准成本的基础工具。但C企业定额成本的制定并不是简单地将消耗定额和标准成本相乘得出,而是将工艺流程、加工制造过程与定额数据匹配,制定了与实际相匹配的定额成本,并优化已有的材料和工时消耗定额,完善专用工艺装备的消耗定额。

第三,根据“五因素”进行分析比较,修正定额成本。C企业经过几年的摸索,总结出包含工艺进步因素、历史成本因素、年度预算因素、规模变动因素和产能变动因素的“五因素法”,将定额转换为标准,即,在优化的产品定额成本基础上,考虑五种主要调整因素,对指标进行修订,得出标准成本。

第四,融入作业成本法思想。C企业在建立标准成本制度的过程中,融入了作业成本法思想,在标准成本法的每一道工序中,都按照作业成本思想进行分析——寻找各项作业发生的直接动因,并对制造费用进行更精确的分配,进一步提高了标准成本工具的实施效果。

9、株机公司的精益成本标准化体系

据《中国总会计师》2016年第8期“中车株洲电力机车有限公司精益成本核算管理标准化体系构建”介绍,中车株洲电力机车有限公司(以下简称株机公司)通过细化成本管控的标准化方案,搭建了一套完善的标准化成本管理体系。其主要做法是:

一是以标准成本为核心,推进制造成本核算精细化。株机公司不断完善标准成本工作机制,并充分利用信息系统,实现标准成本系统化,优化成本核算对象结构,使成本核算细化到零部件级别。

二是以实际成本为主线,建立价格分析标准模型。株机公司建立了采购实际价格为主、标准价格和暂估价格为辅的价格管理方案,并对价格实现信息化管理,建立价格分析模型,指导采购价格管理。

三是以预算管理为抓手,有效控制间接费用。株机公司一方面通过对材料消耗定额以外的所有消耗设定预算指标,形成间接费用柔性预算管理方法,另一方面分解成本责任中心指标,事业部、车间、班组层层承担成本责任指标,实现了成本责任的细化落实。

四是以流程标准化,推动“一日成本”核算。株机公司以生产部门报送的工时为基础,实现了工时数据的系统记录和流程标准化,系统梳理了成本核算节点,有效提高了成本核算效率和精度。

五是以项目成本为核算单元,构建项目成本数据库。株机公司在现有产品成本核算系统的基础上,专门建立了一套项目成本统计系统,将成本项目分解到相应的产品生命周期阶段。同时,建立了费用项目、费用类型、项目号等多维度的项目成本统计框架,丰富成本核算维度,提高成本管理水平。

六是以标准化的成本报表,提高成本分析能力。株机公司充分利用企业资源计划(ERP)系统,整合了成本报表体系,并以标准成本为标杆,开展成本专题分析活动,为成本管理提供有力支持。

10、宝钢特钢的“三化”成本管理

据《新会计》2017年第03期“制造业‘三化’(SRV)成本管理创新探索——来自宝钢特钢的实践”介绍,宝钢特钢结合自身产品差异大、小批量多工序的特点,按照标准成本法的基本思路,构建了“三化”(SRV)(责任体系化、数据精细化、价值可视化)成本管理法,有效解决了成本体系、数据准确和价值引导等问题,实现了成本管理对企业经营目标的有效支撑。

第一,责任体系化。以“三级管控、四到班组”为手段,建立三级成本管控体系,强调体系完整、责任落地、对标找差和PDCA,做到责任清晰、体系完备,从而实现责任体系化。

“三级管控”指建立和完善二级厂部、三级分厂和作业区/ 班组的三级成本管控体系,分三级开展指标“PDCA”循环管理,实现基层成本管理体系的全覆盖。厂部推行成本目标管控,建立目标(标准)成本倒逼机制;分厂聚焦生产线,推进成本指标管控“PDCA”,对目标层层分解,提出了“三个不”的指标管控要求;班组重点开展班组对标、实时分析和持续改善。

“四到班组”以班组或作业区为核心,分别指“成本指导到班组”“成本分析到班组”“成本评价到班组”和“成本对标到班组”。通过每周一次成本巡导,周指标对比分析到班组,将成本指标纳入每个员工的绩效考核中,以及开展班组指标横向对标等举措,全面推进现场成本管理与改善。

第二,数据精细化。从“成本炉炉清与效益单单明”着手,全面推进成本数据精细化管理。根据冶炼区域特点,设计相关跟踪台账与编制分析报表,满足“成本炉炉清”数据精细化管理的要求。通过对每单合同全流程成材率和成本及盈利情况进行跟踪分析,做到“效益单单明”,支撑公司经营决策。

第三,价值可视化。宝钢特钢根据各生产现场主要工序,分门别类针对作业动因,编制“价值可视化”卡片,并印刷张贴;设计作业动因跟踪表,按月进行跟踪分析,消除不增值的作业,优化各项成本作业;通过公司宣传平台以及成本例会等,对“价值可视化”推进工作进行宣传和推广;通过评选“标杆班组”等手段,对“价值可视化”工作的落实进行推进和检查,同时加强应用。

11、上海铁路局成本管控创新实践

据《财务与会计》2017年第01期“加强成本管控创新,推进铁路企业转型发展”专题介绍:面对铁路管理体制、经营机制及经营形势等内外部经营环境的巨大变化,上海铁路局在成本管控方面进行了有效的探索创新。其具体做法如下:

第一,整合应用多项预算管理工具,统领成本管理全过程。(1)上海局自2011 年开始实施“全口径预算”,从预算源头将运输核心业务、运输其他业务和非运输业务,以及资金、资产及人员等资源全部纳入统筹范围,从效益最大化角度统筹编制、执行全口径预算,对全局经营业务和经济资源进行全面整合,改变了以往各自分割、轻整体重局部的状态。(2)坚持预算闭环管理,放大成本管控激励约束效应。包括构建全局预算指标体系;预算编制、执行、调整及评价全过程与业务部门保持沟通对接;将预算的可控性渗透到每一个环节,形成自控、他控、互控的预算管理立体体系;落实绩效考核制度等。(3)通过构建标准成本定额管理体系和划小核算单元,使成本更加准确,为成本有效管控强化基础。(4)开展增收节支提效工作,每年制定具体措施上百条,并将每一条措施细化落实到各部门、站段、车间、班组等责任主体,明确目标、落实责任,推动全员、全过程、全面创效。

第二,探索“五项结合”成本管控方向。不断探索成本管理与技术创新、管理创新、生产作业流程优化、创效分析指导决策、供应链管理等方面的结合,力求成本管控与运输生产实际紧密结合,促进业务流程和资源统筹优化,降低成本耗用。

第三,利用信息化手段搭建燃油管理大数据平台,建立机车能耗全面成本管理体系。南京东机务段开发了一个数据采集集成平台——燃油消耗监测管理系统,把燃料收发、报单统计、热力监管、财务结算各相关部门有机联动,实现信息互通、资源共享、各取所需,把机车能耗预算核定、过程监控、针对性措施的制定及责任考核等管控全过程贯穿起来。同时实施燃油消耗动态监控和深度分析,有效控制机车用油成本。

第四,区分不同车底,以客车运行“公斤/ 辆小时”为指标对柴油单耗予以管控,同时强化考核激励的有效做法,进一步优化铁路发电车柴油单耗管控。

第五,探索“检养修”分开的生产组织变革,引入作业成本法,从事前、事中、事后三个层面对工务维修成本进行控制。一方面采取“检养修”分开的生产组织改造,即分别设立检查工区、维修工区和线路工区。检查工区负责“检查、分析、建议计划、验收”四大环节,维修工区负责线路养护维修的作业环节;线路工区负责管辖范围内的设备巡查、营业线施工监督、外部环境和应急值守等。另一方面运用作业成本法实施维修成本控制分析。具体包括建立作业中心、按检查、维修,设备或维修工作量确定成本动因;对作业进行事前、事中和事后的成本控制等。

12、XF速运的供应链成本管理体系

据《财会月刊》2017年01期“第三方物流企业供应链成本管理模式探析”介绍:XF 速运一直致力于其供应链上下游的延伸及标准速运供应链的完善,以直营模式、航空运输、智能化业务系统等为基础,成功建立了供应链成本竞争优势,占据全国快递行业将近60%的市场份额。其主要做法有:

第一,构建基于流程优化的内部供应链成本管理。(1)基于物流建立运营成本优势。2015 年XF 速运开始建设仓网,基于速运信息系统,在全国范围设立分配中心和分仓,大幅提高了送达速度,单票物流时效较之前提升了近30 小时,而运营成本下降了20%。(2)基于资金流建立资金成本优势。第三方物流企业的业务特点是品种多、批量少,适合采用作业成本法核算物流作业成本。XF 速运利用作业成本法核算产品在物流各作业中心的成本,以此来发现过度耗费的作业中心,进而采取相应的手段进行控制,达到优化资源配置的效果。(3)基于信息流建立管理成本优势。XF 速运的直营模式使企业从总部到分支机构再到受理点均实行标准化的管理流程,这使得XF速运在服务的时效性和管理标准化方面获得压倒性的优势,也使得XF 速运更容易实施标准化的管理流程与运作方式。

第二,构建基于战略协同的外部供应链成本管理。一方面,通过横向战略协同形成时间成本优势。XF 速运与同行业其他企业联合投资研发和运营智能快递柜,解决物流最后一公里难题,大大降低了运输和配送成本中的人力成本,提高了效率。另一方面,通过纵向战略协同形成关系成本优势。XF 速运通过组建航空公司及购买机腹舱,运用较低的关系成本保证了服务质量价值,形成供应链一体化管理。

13、华域汽车以价值链分析为核心构建全面成本管理体系

据《财务与会计》201706期,华域汽车以价值链分析为核心,着眼全局实现成本循环控制,运用目标成本法,构建了先进的成本控制体系。其主要亮点有:

一是以市场为导向制定和分解目标成本。在项目启动阶段,通过组建项目联合团队进行战略分析,与合资外方沟通及开展系列研讨会等方式,讨论确定目标市场价格,并将目标成本拆分至五个专业组层面。专业组将整车材料成本进一步细化到零件层面,得出零件的成本目标值。

二是以价值链分析为核心构建全面成本管理体系。华域汽车基于企业整体利益,在综合考虑成本、客户价值、投资及其他费用的基础上,对某一项装备或者功能进行全面考量。在该项装备的客户价值能够覆盖成本上升、具有盈利性的情况下,财务部可以对材料成本预估值和目标值进行相应调整。

三是实行成本循环控制。华域汽车的成本管理着眼于成本的事前控制,同时统筹生产阶段的事中控制和事后的综合分析和考核,真正做到成本的循环控制。事中材料成本控制可以及时有效地对当月发生的成本变动进行反应,事后材料成本控制通过对新产品今后一至五年的发展趋势进行预测,随时反馈各种成本偏差信息,以利于及时采取措施做好成本控制工作。

14、京能集团虚拟集团管理模式下的资金管理与成本控制

据《财务与会计》201713期,京能集团总部将京能新能源公司设立为虚拟集团总部,并以其为核心推行一系列资金管理和成本控制举措。其主要做法有:

一是虚拟集团总部在全国不同省市下设不同分公司并对当地平级分子公司及项目进行管理。京能集团总部发挥融资租赁、财务公司以及集团统一授信的职能。虚拟集团总部不具备资金管理与使用权,资金全部归集于集团财务公司。

二是虚拟集团与集团总部有效协同,分别从报账支付、资金计划管理、银行账户管理、票据池管理以及筹融资管理等五方面进行资金管理与成本控制。报账支付主要是利用SAP资金支付平台,实行系统填报、无缝对接;资金计划管理主要是通过年度资金预算、阅读资金计划、资金收支周报统一计划、严格执行;银行账户管理主要是建立“现金池”,严格账户开设、加强账户控制、严格资金支出;票据池管理通过指定资金归集账户、规范票据入池与出池、完善结算与账务处理,提高资金使用效率;筹融资管理通过注重融资创新、经营银企关系、严格融资管理、实行内部互助降低融资成本。

案例素材来源于财政部会计司网站《管理会计案例索引》

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