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作业成本管理的中国实践

被视为新一代革命性的成本管理系统的作业成本法(又称ABC),是最近20年来成本管理理论发展的主要方向和成果。作业成本法的核心理念在于追踪成本动因,找出导致成本发生的真正原因,确定其责任归属,并且通过消除不增加价值的作业达到成本最优化,不断优化价值链。

作业成本法遵循“作业耗用资源、产品耗用作业”的原则,谁耗用谁分摊,多用多摊、少用少摊、不用不摊;避免了平均分配导致的成本扭曲,使成本核算的结果更加精细、准确。

作业成本法最初随着我国一些先进的制造企业的推广,开始逐渐在铁路运输、物流、教育、传媒、航空、医疗、保险、电信等行业或部门的企业中也获得了一定的应用并取得了一些成功经验。基于这种方法的核心理念,作业成本法在企业中具有一定的适用性。集团企业不会在集团总部层面应用作业成本管理,而运营层面的企业则较为适合采用作业成本法。

值得关注的是,近年来,作业成本法在服务类企业,如中国石油、中国电信、大田快递等企业获得了更多应用。此外,来自南京大学的一份调查报告显示,近年来,高科技企业采用作业成本法的程度比传统行业企业增幅明显更大。

不过,总体来讲,作业成本法在我国企业应用仍较少。而在一些应用作业成本法的企业中,效果也并不理想。主要原因如下:多数企业缺乏作业成本法应用需要的良好的管理水平;缺乏信息化技术的支持;作业成本法的地位也未获得制度保障;作业成本法与现行制造成本法的关系也尚待理清、协调等。这些因素构成了限制作业成本法在我国企业获得较好应用的瓶颈。

令人欣慰的是,作业成本法的理念也已被较多企业所接受,正在获得更多推广。同时,作业成本法在企业的具体应用过程中,已开始超越单一的精确计算成本的职能,逐渐与战略成本管理相结合,在生产决策、企业定价决策、企业内部转移价格的制定、供应商的选择与评价、客户关系管理等方面发挥着管理的职能,开始了多方位的作业成本管理实践探索。

中化石油是石油贸易出身的一家全产业链发展的企业。近年来,中化石油积极探索实践从战略的高度应用作业成本法,成功实现了从“后向成本管理”转向“前向成本管理”,从传统成本核算转向作业成本管理的飞跃,不仅切实为企业带来了较大效益,还成为其他企业争相效仿的对象。

在对作业成本法的具体实施中,中化石油并不是简单地将这一方法拿来就用。在其实施过程的具体流程中,价值分析、鱼骨法和PDCA这三大工具发挥了巨大的作用。

同时,管理要体现出效益,就必须区分重点。在作业成本法的应用中,中化石油重点抓住三项占中化石油总成本80%的重要成本进行ABC作业分解,进行价值流分析,实现了高效管理,取得了明显成效。

从传统成本法过渡到作业成本法,要遵循谁受益谁承担的原则。对于中化石油来说,就是要通过判断在不同作业环境下的资源消耗的种类和金额进行成本的归集,为分析成本结构,提升资产运营效率,降低资产损耗提供信息支持。中化石油对将这项工作分成了四大步骤。

第一是归集成本资源数据。中化石油首先从分析成本结构开始。公司逐步建立资源库,发现成本资源的消耗点,对各类资源进行分类,并分析资源消耗动因。

第二是根据作业对资源进行战略分配。中化石油通过鱼骨图工具,通过四个链条的价值流分析,详细分析作业情况,并根据作业对资源进行战略分配。对于与客户直接对应的成本,可以在财务上直接对应,直接分析到最终成本;对于不能直接分配的成本,通过资源动因进行分解。

第三是进行作业成本分析。在作业成本法下,当成本归结到具体项目后,不仅要求成本的分配是相对准确的,更关键的是要求做作业成本分析,重点从成本节约,价值提升角度分析成本表象,挖掘内在价值,寻求作业的改善空间,充分发挥作业成本管理的作用。

第四是完成作业成本分配。就是要回到财务,建立更高的分析模型,将对资源库、作业库和作业分析的结果,归类到财务数据中,通过对息税前利润的拆解,确定产品的成本构成,明确责任,并进行产品决策和绩效评价。

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