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预算管理
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T+3滚动预测擎起预算管理新未来

10年前,海尔携手元年科技开启了预算管理的变革之旅。通过应用滚动预测模型,海尔实现了4万种产品型号按“周”做滚动预测、按“日”出产品多维损益表,不仅使决策层可以即时掌握反映损益情况和市场信息,还使得预算数据可以有效指导资源分配。迄今,这一体系历经10年考验,成为那个年代管理会计与信息技术完美融合的巅峰之作。

如今,随着经济波动的周期越来越短、越来越窄,企业的战略能见度正变得越来越低。越来越多的企业日益深刻地感受到预算所带来的困扰,与海尔一样,踏上了预算管理的变革之路。在新技术的加持下,滚动预测这一曾经的“配角”,正日益发展成为与年度预算比肩的预算“主角”。

年度预算弊端日显

作为一种核心的管理工具,预算管理的科学性毋庸置疑。然而,回顾预算管理的发展史,我们会发现,多年以来,预算管理总是伴随质疑前行。

美国前国防部长弗兰克·卡卢斯曾经说过:“预算已经由一种工具演变为管理的障碍。”管理大师、美国通用电气CEO杰克·韦尔奇认为“进行预算是一种极小化的操作”。而近年来,随着全球经济发展日益一体化,以及经济环境变化速度的不断加快,这类质疑非但没有停歇,反而越来越猛烈。

中国企业也有这样的困惑。不执行预算管理不行,执行预算管理无用。那么,问题到底出在了哪里?

受企业财务报告编制周期的影响,预算管理自诞生以来,一直是以定长的年度预算为核心。这种预算管理模式保持了预算考核周期与企业会计年度的一致,可以确定年度目标并分解落实到各责任主体,有利于公司战略的有效落地,具有不可替代的优越性。但同时,这种定长的预算管理也存在不可弥合的缺陷。并且,伴随经济环境和市场环境的变化,这些缺陷在企业应用中正日益放大。

第一,预算与业务经营脱节。年度预算以一年为周期,强调在特定预算期内预算的刚性。而环境、运营、资源等等在一年中所面对的不确定性因素较多,变化也较多,期初的预算并不能够完全反映已经发生实际变动的事实,这使得预算数据难以做到具体、细致、准确,对企业业务经营的指导作用有限。

第二,预算带来部门博弈。年度预算一般在年底编制,是基于企业对下一年度战略目标而分解确定。由于预算编制时下一年度各项经营还未实际开展,同时,预算数额直接与各部门利益挂钩,因此,各部门在做年度预算时,总是拼命地为自己留余地。这种博弈一方面带来了部门间的不信任,另一方面容易造成预算结果失真,大大降低预算的价值。

应该说,随着预算管理的发展,年度预算的准确性、细致性都不断获得提升。但其周期固化的本质不可改变,且市场环境的日益复杂多变的趋势同样不可改变,因此,年度预算的弊端是无法根除的。并且,市场环境变化越快,年度预算的反应就越显迟缓。

在这一背景下,滚动预测日益受到关注。

滚动预测:将预算由“槽点”变为“亮点”。

通力电梯是世界上最大的电梯公司之一。在2010年之前,通力电梯供应线采用的是传统定期预算,由于市场的变化及不确定性,竞争日益激烈,为更好的把握市场变化,从2010年起,地处芬兰的供应线总部要求各地供应线的预算方式均改为滚动预测。滚动方式为月份+季度的混合滚动。

滚动预测的主要依据是市场变动的需求量。通力电梯公司前线每天都需统计电梯、扶梯订单量,分析订单量变化的影响因素,并随时与客户沟通,之后作出订单量预测。前线将预测的订单量细化为区域、规格等各方面的信息提供给供应线。供应线根据前线提供的数据并结合生产周期作出电梯、扶梯的产出数量预测。此外产品价格调整,集团总部分摊给供应线的成本,原材料价格变动,生产效率,通货膨胀影响,员工调薪比例及外币汇率波动等影响都将纳入预算更新的假设基础中。

得益于滚动预测的应用,通力电梯的预算价值大大获得提升,滚动预测有力地指导了通力的供应线运营,预算也因此由“槽点”变为“亮点”。

滚动预测是按照“近细远粗”的原则,根据上一期的预算指标完成情况,调整和具体编制下一期预算,并将预算期连续滚动向前推移的一种预算编制方法。按照滚动的时间单位不同,滚动预测可分为逐月滚动、逐季滚动和月份加季度的混合滚动。

基于滚动预测动态性、技术性的特点,滚动预测可有效解决传统年度预算的弊端。一方面,滚动预测可以提高预算的准确性。滚动预测的最大特点便是其具有动态性。在预算实施过程中,通过不断地修正、调整和延续预算,使得企业预算更切合实际。另一方面,滚动预测能够减少部门博弈。滚动预测主要在技术层面,不太会成为考核手段,不带有博弈的功能,人们做滚动预算时心理会相对轻松,其可以有效地减弱人为粉饰因素,还原未来一段时期企业经营的真实面貌,从而为企业管理层决策提供参考价值。

然而,尽管相对于传统的定期预算,滚动预测有着诸多优点。但当前滚动预测在企业中的应用却并不广泛。即便是在已经开展滚动预测的一些企业中,落地效果也并不理想。这首先当然是因为管理层对滚动预测的重要性和必要性认识不够。但还有两个重要原因:一是因为滚动预测往往需要经过无数次在上下之间、部门之间进行衔接与勾稽组合的轮回,需要人人参与,资源消耗大;二是滚动预测在过程中往往涉及预算基础的随时更新及预算数据的频繁修正,给财务带来了大量工作,编制过程复杂。

滚动预测,是否有更科学的落地模式?

基于大数据和AI的T+3滚动预测

2014年,基于在海尔集团等公司滚动预测应用上积累的成功经验,元年科技于业内率先推出“T+3”滚动预测解决方案,以帮助企业有效应对不确定的市场环境。而近几年来,伴随以智能技术为核心的新技术的迅猛发展,滚动预测的应用又迎来突破性的发展。元年科技在吸收IBM内存多维数据库技术的基础上,进一步整合了大数据和人工智能技术,推出了全新的T+3滚动预测应用,基于数据实时/批量加载、机器学习、知识图谱、千万级数据亚秒聚合等,在进一步提升滚动预测的应用价值的同事,可以有效降低应用的难度。

T+3滚动预测是建立基于企业业务计划(订单计划、销售计划)和业务预测(订单预测、销售预测)的预测逻辑和预测模型,形成涵盖损益和现金流量的滚动财务预测结果,能够对企业管理层和业务部门提供充分的决策支持和业务指导。在这套体系里:年度预算侧重全年目标制定与分解;月度滚动预测较年度预算要细,强调规划业务、配置资源和指导运营;月度滚动预测编制独立于年度预算模型,流程简化、操作简便;月度经营预测是后续预算控制和预算分析的依据、标准。

“T+3”滚动经营预测采用“上月实际数+后3个月精确滚动预测+剩余期间粗略滚动预测”。近细远粗的滚动预算根据人们对未来预测具有近期把握大、远期把握小的规律,将预测精力放在最近3个月预测,主动放弃3个月以上预测的精细度,从而大大降低滚动预算编制的复杂度。

总体来看,T+3滚动预测的核心思想可以总结为三点“频率快、数据细、眼光远”

频率快就是从季度滚动升级为月度滚动,具备条件的企业可以尝试以“周”为单位的短滚动。

数据细指预测的维度和粒度可以尽可能地细化到与日常的运营计划保持一致。

眼光远指预测的周期要足够长。当前,国内企业绝大多数都是年度内滚动,比如现在是11月的话,就只能滚动到12月。而T+3滚动预测建议企业做定长滚动,一般是滚动到未来的12个月。

图1:T+3滚动预测模型

T+3滚动预测的应用场景

以某大型时尚品牌服装企业A公司T+3滚动预测的应用为例。

A公司CEO非常重视运营计划系统,希望通过物联网、大数据技术实现人人零售、无人零售、智慧零售。人人零售,即减少实体门店,只保留必要的旗舰店,发展20万个人微商进行销售。无人零售,应用3D虚拟试衣间、无线射频识别技术、微信自动扫描支付实现无人零售。智慧零售,即依靠大数据分析实现线上和线下的推荐。

服装行业在预测中存在几大特点:一是一年四季都在推新款。款式多、颜色多、变化快,因此企业一般都是基于大类进行预测;二是没有明确的产品单价和产品数量的概念;三是哪些款会成为爆款,哪些款会受到市场冷落,难以提前预测。

销量预测是所有预测的起点,也是预测的重点和难点。新零售的业务模式和大数据、物联网技术的发展使企业能够有机会获取到最终消费者的行为和特征信息。通过将这些丰富、及时、准确的大数据导入销售预测模型,实现更精准的销售预测,指导企业日常经营。

图2:滚动销售预测模型的构建

供应链计划预测是服装行业的预测重点。服装销售有很强的季节性、地域性和配套性,对计划预测的时效性和协调性有很高的要求。多数连锁经营门店难以准确把握补货结构、数量和时间。同时,滞销库存又极大影响企业盈利。这一难题源于不确定的销售和有限供应之间的矛盾。通过AI大数据技术的应用以及各种优化算法,T+3滚动预测可实现门店的自动补货、自动配货、自动调拨,系统可模拟计算出不同情况下的最优处理方式。

在实施滚动预测后,A公司销售额提升了5%-10%,客户满意度提升了5%,库存减少了25%-30%。

图3:供应链计划预测的执行

最后,需要指出的是,滚动预测尽管具有年度预算所无法比拟的优势,也同样具有自身无法克服的缺陷,如适用性、短期性等,无法取代年度预算。在企业管控层面上,以目标测算为基础编制年度预算,按照一定的模型进行责任主体目标的分摊和落实;在运营层面上,主要采用滚动预测,各责任主体通过滚动预测系统及时反映市场波动的影响和实际经营数据,通过有效的运营达成预算目标;这应该是未来企业预算体系的标准架构。

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