客户简介

1987年1月1日,国美电器在北京成立,几经发展最终形成中国家电零售连锁模式的雏形。

近年来,随着市场竞争的加剧,国美通过加速优化和关闭低效门店,改善门店购物体验环境来改善经营。国美年报显示,上市公司部分新增门店35家,关闭门店70家,门店数(含大中电器)达1073家,覆盖全国250个城市,同时国美还有543家非上市公司,因此国美集团总门店数为1616家。

在管理上如何对这1616家门店的成本支出进行管理控制,并进行系统的分析是目前国美首要解决的问题.

管理难点解析

1.成本费用:国美电器集团门店多达1616家,这些店面每月各种成本开支非常大。如何高效的管理成本支出是国美电器今年来管控的重点。

2.合同:国美合同有25类,而这25类合同中房租合同占比最高,管理也最复杂。国美房租合同期长,比如有的房租一签就是10多年。这样出来问题查找原始资料非常不容易。另外房租合同中房租计提也比较复杂,有按照销售额提成计提的,有按照基础额+销售额计提的,计提的时候要考虑免租期、考虑阶梯计提额等等因素。而合同执行时还会有补充协议或者特殊的变动(比如中间转租或者闭店停租等等)。这就造成合同管控起来相当复杂,往往人事变动后很多东西就说不清楚了。

3.人工管理成本大:国美原来的做法是1616家店,每家店设立个专人管理该店的合同及支出申请。同时在集团还有专岗审批这类的费用支出是否合规。

4.管理口径报表:国美原来的报表都是基于标准的财务制度的,缺乏有效管理信息支持,企业管理层不能准确衡量各类收支情况,分析哪个占比大,从而做出科学的决策。

主要做法


通过综合研究与分析,国美建立共享中心,并于2013年招标引入“费控系统”配合完成管控工作。具体做法如下:

1.打破每家店设立专人管理的模式,定址北京建立共享中心实体组织。费用支出由共享中心统一处理。

2.搭建共享中心管控平台,将合同管理、票据流转、影像扫描集成在该系统中。业务范围包括所有跟费用相关的核算,包括费用进项税认证、预提、摊销等总账。在系统搭建时为了方便使用将费用规划成员工费用、日常费用、卖广促、资产及装修、财务费用、总账、人工成本几个大类,并根据每类业务的特点采用不同的管控措施。

3.通过与原来的SAP接口实现公司费用信息整合。在整合的同时优化了原来的审批流程,加速审批进程,从而为一线提供更便利和快捷的服务。

4.以内部管理组织为基础对公司的各项费用支出进行管理和控制,满足内部管理、绩效考核及财务分析报告的多项要求。最终形成管理口径台账和核算口径台账。

实现的效果


共享中心这种管理模式大大降低了管理成本,费用人员由原来的1616人缩减为49人。
提供业务前端操作平台,减少手工操作,规范业务流程。将原来的事后管控变为事前管理。通过灵活配置审批流明晰职责分工。目前人员分工如下:1)发起人:通过EMS系统发起申请、预付、报销。2)业务审批人:审批人依据职责及权限对业务进行审批。3)分部接单员:收集分部业务发起人提交的实物单据。统一扫描上传,并邮寄至共享中心。需要将增值税专用发票抵扣联交给分部税务会计。4)分部税务会计:对收到的增值税专用发票抵扣进行分类,需要在分部认证的,待EMS系统传递认证请求给ECP后,由分部税务会计在规定期间内完成认证。需要在共享中心统一认证的,由分部税务会计统一邮寄至共享中心。5)共享中心接单员:签收实物单据。依据派工规则将任务分发给费用审核会计。6)费用审核会计:审核费用事项、原始票据等信息,审核完成后通过接口自动在SAP系统中生成凭证及创建支付建议。7)分部资金主管:分部资金主管在SAP中完成付款排期。8)资金会计:共享中心系统自动将完成排期的支付建议进行派工。资金会计依据派工所分配的任务,在资金系统中完成审核。9)财务处理:共享中心系统对需要预提和摊销的业务自动完成预提及摊销的凭证处理,并通过接口同步至SAP生成凭证。
实现合同起草、审核、打印、履行、变更终止、借阅管理;实现合同范本定义、管理,非范本合同录入、保存管理;实现合同台账管理,实现合同相关费用的管控策略,预警管理;合同的调阅、查询分析;通过二维码实现合同标识号管理、影像管理和物理件关联管理
管理架构与法人架构剥离,使得管理架构变动更加灵活,不对财务核算形成影响。同时不同的费用项目在不同的维度设定不同的分摊规则。目前国美的分摊规则包括1)按销售额2)按销售数量3)按库存数量4)按交易量5)按面积6)按人数7)按工作时间8)按工资9)按体积10)按库存金额11)按送货数量12)按使用量。分摊的结果实现了管理数据与财务数据分离,为管理者提供可参照的实用数据。