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成功案例

上海电气集团

上海电气集团股份有限公司(Shanghai Electric Group Company Limited),简称上海电气,是中国机械工业销售排名第一位的装备制造集团。旗下有电站、输配电、重工、轨道交通、机电一体化、机床、环保、电梯、印刷机械等多个产业集团,现拥有上海机电股份有限公司等上市公司和上海三菱电梯有限公司等50多家合资企业,员工总数超过70000人。公司集工程设计、产品开发、设备制造、工程成套和技术服务为一体,具有设备总成套、工程总承包和提供现代装备综合服务的优势。自上世纪九十年代以来,销售收入始终位居全国装备制造业第一位。是中国最重要的发电设备供应商之一。

企业背景

集团规模:近20个二级产业板块,600多家控股、参股企业,管理层级15级,横跨制造、服务、金融、地产、新能源等行业,多地上市;

管理诉求:业务“放管服”财务“强管控”;

财务管控能力偏弱:关键因素、突发状况事后发现,对集团的影响测算滞后、导致决策迟缓、被动应对;

关键诉求

(1) 通过顶层设计、人才队伍建设、依托信息化技术建设高质量、高水平、强管控的集团财务管控体系和平台;

(2)打造新型财务管控能力,支撑和推动集团战略落地、实现价值创造、提升财务内控力;

系统诉求:应用和数据分层架构设计,打造灵活的随机而变、因需而变的财务应用能力。

元年解决方案

总体方案:明确财务管控职能,组建正式团队,依托信息化平台实现财务数据可视、经营结果可信、业务规则可控;

集成方案:集中核算平台、财务共享平台、财务管控平台,打通财务数据通路;

业务方案:(1)明确管控责任,进行组织和职责划分;(2)梳理和构建管报体系,包括盈利因素、财务健康体检指标、考核指标等;

系统方案:将业务方案和集成方案落实到系统,数据和应用分层,搭建组织、流程待办、管报体系等,设计固定报表和自定义报表两种方式。

收益与效果

打通了全域数据:打通了财务数据通路,提升财务数字化水平,落实财务管控要求;

明确了管控责任:明确的职责和组织打通了集团管控体系微循环,正式的组织是落实管控流程、建立长效机制的保障;

股权投资信息台账:股权投资管理数字化,信息记录详实,维护管理便捷;

完善的管报体系:在明确组织和责任的基础上,设立了端到端的整套管报体系,集中反映企业的经营状况和财务的健康状况,进一步强化管控力度;

流程待办:将报告与管理结合,借助流程待办将责任主体与报告的指标状况连接,催生管理举措;

规则统一并集中管理:将校验规则、预警规则、口径转换规则等其他规则标准化,并统一集中维护和管理;

与元年C1预算系统融合:与元年生态成员中的预算系统融合,进一步提升预算管控力度。

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