TCL共享推动财务转型

一、企业概况

TCL集团股份有限公司（下文简称“TCL集团”或“TCL”）是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业，是全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团，整体在深交所上市（SZ.000100），旗下另拥有四家上市公司： TCL多媒体电子（01070 .HK）、TCL通讯科技（02618.HK）、TCL显示科技（00334.HK ）、通力电子（01249. HK）。TCL集团现有7.5万名员工，在80多个国家和地区设有销售机构，业务遍及全球160多个国家和地区。2015年，集团再次实现营业收入过千亿元。

二、案例背景

（一）发展规模大，分支机构众多

历经多年发展，TCL集团已经发展成为一家涉足家电、信息、通讯等多产业的特大型国有控股企业。2014年，集团以1010.29亿元的营业收入正式迈入千亿俱乐部。集团旗下LCD电视、手机、液晶面板等业务销量位列全球前十；空调、洗衣机、冰箱等位列全国前十。

规模的急剧发展，不仅带来了业务的多元化，也带来了组织机构的庞杂化。TCL分支机构众多，仅多媒体板块在海内外的分支机构已达300多家。

（二）行业竞争压力大

从产业结构上看，TCL所处的家电产业是一个高度竞争的产业，家电厂商一般追求规模经济，努力通过扩大规模降低生产成本。同时，从整个行业的规模来看，家电产业由过去的产能不足发展到过度生产，消费者对产品的要求不断提升，竞争压力不断加大，这使得TCL加强管理，降低成本，以维系竞争优势的需求变得尤为迫切。

（三）内部标准化程度低

长期以来，通过不断收购重组，TCL实现了规模的快速扩张和业务的迅猛发展，但也给管理带来了极大难度。由于收购重组的大量企业的管理基础各不相同，形成了不同会计核算标准，协同效率低，标准化、统一化程度低，极大地影响了管理效率和管理水平。

（四）管控难以落地

TCL 集团采用战略和财务管控模式，其特点是：集团总部对下属产业/企业的总体战略方向进行控制；对财务、预算、风险、重大投资、关键人事决策进行控制；不直接干预产业/企业内部的经营活动。基于以上情况，每个下属产业/企业都建设有独立的财务组织架构，在本产业/企业经营范围内行使各种财务职能。这一管控模式虽然有利于发挥下属公司的主管能动性，但也使得集团难以及时掌握各分子公司的运营情况，对于数据和信息收集的及时性带来挑战。

同时，作为一个大集团，TCL制定了大量规章制度。但是，长期以来，由于缺乏系统管控的支持，这些规章制度往往需要人控，特别是预算管控，往往是事后分析。

（五）财务基础性工作投入过大

TCL 集团共有财务人员约 1500 人，财务队伍不可谓不庞大，但这些财务人员分布在集团、下属分子公司、各业务单位和分支机构中，长期被巨大且繁琐的手工工作所困扰，价值难以获得充分发挥。

一方面，财务工作量大，容易出错。每一天，财务人员都要收到各单位的大量单据，在审核中，财务人员难免会遇到填写不规范、信息不完整、审批不完善等各类问题单据，需要和报销人员再沟通，拉低了效率；没有IT系统的支持，资金支付和账务处理的工作量特别大。

另一方面，财务人员的价值难以获得发挥。由于基础性工作量十分巨大，很多有专长的财务人员往往长期从事基础性工作，体现不出价值；传统财务需要增加人员才能参与到业务的管理工作当中，发挥管理财务的功能；财务工作量巨大，经营性管理报表部分需要手工加工及汇总，导致获取不及时，不能满足管理层的要求。

为了更好地支持业务的快速发展，提升内部标准化、统一化程度，降低成本、提升效率，同时适应互联网发展的要求，集团总部及下属各业务板块的财务体系迫切需要转型。集团需要逐步提升财务组织体系工作效率、降低成本，进而成为企业的“业务合作伙伴”。

财务体系转型的成功与否需要灵活、强大、低成本、高效的后台管理支持系统，而实施财务共享服务是实现此目标的必经之路。财务共享中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，借助财务共享中心，TCL可以在真正意义上形成未来大财务体系下的三大财务组织架构，以更好地支持业务进一步扩张，并在此过程中，促进财务组织的管理转型。

三、建设思路

（一）项目组织架构

TCL财务共享项目由TCL集团总部发起，根据顾问公司前期咨询方案，率先在TCL多媒体实现财务共享。项目实施由TCL多媒体财务部、信息中心牵头执行，项目团队成员由TCL相关人员和软件供应商元年团队成员共同构成，TCL集团财务总监亲任项目领导组组长。

（二）项目建设方案

为进一步确定财务共享在集团的适用性，并在此基础上确保财务共享建设的顺利进行和成功实施，TCL集团共享中心的建设历程采取了业务集中试点、设计蓝图规划和分板块进行系统平台建设这一“三步走”的建设路径。

1、业务集中试点

2014年5月，集团启动了业务的集中试点工作，对销售公司的5家分公司进行核算共享试点，将分公司的核算处理集中到销售公司总部财务中心，并于2015年1月，实现了销售公司费用、总账模块的初步共享上线。

2、设计蓝图规划

2014年10月，在系统建设之前，TCL集团成立共享项目组，对财务共享在TCL的建设进行可行性研究。

2015年3月，TCL集团财务共享系统的蓝图规划出炉。顾问公司在对TCL集团业务进行充分调研的基础上，对公司流程制度进行梳理，出具了财务共享系统的蓝图规划方案。

3、系统平台建设

2015年4月，经过招投标，TCL集团引入拥有成熟软件产品和丰富项目经验的北京诺亚舟财务咨询有限公司为财务共享平台的合作建设方。项目首先在多媒体产业板块实现财务共享，再逐步拓展至其他产业板块及集团总部。

基于按区域分模块逐步上线的思路，对共享业务应用最广的费用、资金模块先行上线，并逐步上线总账，应收，应付，固资模块，采用从前端业务向后端财务推进模式。

（三）多媒体板块共享中心建设过程

根据前期咨询方案及蓝图设计，元年针对TCL多媒体财务转型的需求，分阶段、分模块、分单位地推进财务共享中心建设，致力于改善财务部门能力、降低成本、实现标准化流程，提升企业内控和风险管控能力。

TCL多媒体板块的财务共享中心建设共历时21个月，分五个阶段建设完成。

1、第一阶段

在第一阶段，系统实施商于2015年4月初进场，6月底完成实施（含设计、开发、SIT和UAT及相应的数据迁移、上线切换等工作内容），2015年7月正式上线。

第一阶段上线的功能模块包括费用报销、资金付款、影像系统等模块，系统平台包含系统管理、调度派工管理、管理架构与法人架构管理等功能。

2、第二阶段

第二阶段于2015年12月底完成实施， 2016年2月上线。第二阶段上线的功能模块包括应收管理、总账管理、资金收款管理一期模块。在第二阶段，系统平台还包含绩效及稽核管理、移动应用（App）的功能。

3、第三阶段

第三阶段于2016年7-8月上线。第三阶段上线的功能模块包括固定资产一期、应付模块、税务模块等，并将上线法人拓展至东芝和香港组织。

4、第四阶段

第四阶段于2016年9-10月上线，第四阶段上线的功能模块包括资金收款二期和票据管理模块。

5、第五阶段

第五阶段于2016年12月实现上线，第五阶段上线的功能模块包括固定资产二期管理、档案管理、主数据管理等模块，并将上线法人拓展至澳洲组织。

四、运营管理

（一）组织定位

作为财务转型的有力推手，TCL多媒体的财务共享中心在组织定位上隶属于多媒体集团财务部，是财务部下面的一个部门。在这一定位下，财务共享中心和财务部的其他职能部门是一个级别，同属于多媒体集团财务部领导。这种模式便于总体的管理和协调，有利于财务政策的推行。

（二）业务范围

TCL多媒体财务共享平台整个系统框架包括核心业务模块、运营支持和基础平台。共享中心的核心模块实现了费用管理、资金管理、应收应付管理、税务管理、总账管理、固定资产管理、主数据管理等业务处理。运营支持模块支撑整个财务共享业务的流转，通过影像管理，调度派工的功能，将纸质单据流程与单据电子流程线上线下紧密衔接。可自定义灵活应用的基础平台，是快速实施，快速运维有效工具。

（三）组织架构

遵循专业化分工的原则，在共享中心的职能架构上，TCL采取按财务管理线条明细分布，按职能分为核算中心、报表中心、管理部、运营支持部这四大部门，在每个部门下分别设置国内和国外事务处理组，实现了对同类单据的集中审核、同类工作的集中处理，提高了财务共享服务中心的效率。

（四）派工管理

派工管理是共享中心运营管理的重要内容。TCL多媒体共享中心当前采用共享审单派工制度，为后续会计抢单的流程改造提供的经验基础。如当前会计拿到审单任务是通过共享接单员进行任务分发，而共享接单员看哪个会计的空闲值较高就优先将任务分发给哪个会计，而公司在绩效模块上线之后，就期望未来通过抢单的模式对共享中心任务机制进行优化改造，从而激励员工提高工作效率。

五、建设成效

（一）建立了集中式财务共享中心，压缩了管理成本

通过集中建立财务共享服务中心，原来分散在TCL多媒体板块不同财务组织中的工作人员得以集中到一起，实现业务的集中化管理。各地方的单位在系统进行基础数据录入，在共享中心集中审批、核算和支付，减少了人员的重复建设、压缩了管理成本，提高了效率。实现共享后，每个共享总账会计平均处理3.8家单位的业务，人员成本显著降低。

以2016年四季度的数据为例，共享中心2个电汇付款会计每天平均处理电汇828.12单；平均每人每小时处理51.76单，包括进行资金支付纸制单据的资料审核、实现付款凭证记账、及线上发送支付指令至支付系统；票据出纳3名，平均每天处理56.70笔票据付款，包括付款资料审核、付款凭证记账自动推送、线上进行票据挑票及票据日常管理、线上票据支付指令自动对接票据系统。

（二）实现了流程的标准化、统一化，提升了管理效率

财务共享中心的价值之一就是可以实现流程的规范化和标准化，从源头上获取数据，使基础数据的标准性、有效性更有保障。对公司内部纷繁复杂的业务流程进行全面梳理是实现对会计核算集中化处理的必要前提，也是建设财务共享中心的难点之一。

TCL多媒体对总账、应收、应付、固定资产、费用报销、资金、税务、运营支持、主数据等9大流程、62个一级自流程、143个二级自流程逐一梳理和筛选，有效地实现了核算流程的统一、会计语言的统一、会计报告的统一，有力地提升了效率、控制了风险、优化了流程。

具体而言，业务流程明确了四个关键节点，一是事前预算控制，超过预算的事项在流程开始时就会在系统中直接被拒，根本无法提交；二是事中信息共享，实现财务、业务一体化，流程透明清晰，流程发起方，流程相关方、财务可同步共享信息，同时，对于业务中心审批时间明确做出24小时必须审批完成的要求，并通过共享中心每周发布的各审批节点审批效率预警报表对审批时限进行监控；三是事后同步入账，驱动共享内部自运转，同步实现集团内收入费用的入账。

（三）搭建了共享系统平台，扭转了财务工作面貌

TCL多媒体板块基于元年E7共享平台，建设并整合一系列并联的功能系统，如财务核算系统、电子报账系统、影像管理系统、档案管理系统、资金管理系统等，形成多系统的数据共享服务平台，与SAP系统、CRM系统相连接，形成了连接业务与财务，管控与核算的统一平台，实现了电子流、实物流、审批流的“三流”的集中管控、集中存储和集中应用。

信息系统平台的建设使财务工作面貌焕然一新。在收付业务模块，不仅实现了资金收、付的统一，为资金大数据分析提供数据来源；还实现了与资金系统、票据系统、财务公司金融平台（简单汇）、汇银通、农行商务通等5大平台的融合，提高了收、付效率。在票据模块，对接了电票系统、简单汇系统，并对纸票进行线上管理，实现了各类票据的统一的线上管理，减少出错率，实现了票据收、付数据的完整记录。在应付模块，管理者可以提前了解公司的公司余额和应付情况，及时与相关客户和供应商进行信息交流，提供了被动付款变成主动付款的转变带来的公司效益的新平台。在费用模块，实现了员工工作质量审查的电子化，加强了问题事前控制的控制力度。在费用产生的过程中，通过影像的入口增加了业务部门对诸如发票的质量、费用报销监管等问题的监督途径。共享系统提供的清账功能，大大减轻了员工繁琐的手动清账工作，从而将释放出的员工精力更多投入到工作的创新上。

（四）实现了财务分级管理，推动了财务转型

传统的财务组织是金字塔式的，不仅加重了企业运作的成本负担，还降低了市场的应变能力。TCL多媒体原有财务团队尽管人员众多，但这些财务人员长期被困于大量繁琐的票据处理、账务处理等工作中，工作效率低下，很多有专长的财务人员长期从事基础性工作，体现不出价值，同时，财务基础性工作量巨大，核算过去的时间长，管理未来的时间少，难以及时发现和预防风险。

财务共享中心建成后，一方面，将分散、重复的财务核算和账务处理业务予以标准化、流程化；另一方面，推动财务管理的重心向预算、财务分析、风险监控转移。

从财务组织架构上，原有的财务团队被分成3层，即业务财务、共享财务、战略财务。共享财务承担原有的财务基础性工作，基于财务共享信息化平台，核算和报表工作的效率得以大幅提升。由于工作的繁琐性大幅缩减，效率大幅提升，解放出来的大量财务人员得以摆脱基础性工作，在业务财务和战略财务的全新定位下，充分明确个人的发展路径和所需要掌握的业务能力，更好、更多地为公司创造价值，并实现自我提升与发展。

业务财务专注于支持和服务，作为融入业务单元的财务专业人士，成为驱动业务发展和构筑行业领导地位的战略伙伴；战略财务专注于政策和监控，其核心在于决策支持和财务、业务分析，通过对一系列业务和管理模型的构建和应用，随时监控公司运营，辅助战略落地。

（五）实现了员工工作透明化，改善了工作效率

共享后，手工凭证得以杜绝，财务工作透明化，所有操作都有据可依，这既在一定程度上确保了规章制度的落地，也提升了会计数据的质量。

1、实现了业务工作量透明化
截至17年3 月底（共620天），TCL多媒体总共存在系统中的单据有687742单，每天提交1109单，每小时提交138.6单；审批结束状态下的单据有408240单，平均每天审批结束658单，每小时82.3单（以每天8小时工作制计算）。

2、实现了费用产生的透明化
TCL多媒体中国区销售公司的预算使用情况一览表如表1（部分），至此，可提供相关财务分析人员针对性的提出部门的费用管控与监督若干意见。

表1：TCL多媒体销售公司预算使用情况（部分）

3、费用管控的透明化
TCL多媒体通过共享的费用流程化审批，实施了62个一级子流程，143个二级子流程，且每个环节具体的审批问题都接受申请人和相关领导监督：审批人关注的是费用审批时效，管理者关注的是工作处理效率（如多少天未处理的待办进行绩效分数扣除的动作）。

六、未来发展

财务共享中心的建设和运行是一场对企业组织架构、流程管理、系统建设、人员规划等领域的全面变革。因此，共享中心的建设不可能是短期工程，需要随着企业业务发展和管理提升不断改进和完善。TCL多媒体板块财务共享项目虽然已基本建成，但是，在业务流程、制度化管理、向其他板块推广等等方面还需要不断完善和改进。

第一，进一步提升标准化程度

尽管通过共享中心的建设，多媒体板块内业务流程得以全面梳理，大大提升了业务流程的标准化和统一化程度。但基于原有业务流程差异化较大，未来，实现统一化和标准化仍有一定的改善空间。

第二，建立完善的运营制度体系

当前，多媒体板块财务共享中心在运营管理上尚未建立起完善的制度，未来，建立健全相关制度，规范财务共享各业务线条的操作和管理将成为一项重要工作。

第三，向其他单位推广

作为TCL集团财务共享中心建设的试点板块，当前，TCL多媒体板块财务共享中心尽管已取得一定的成功，共建成十余个大功能模块，覆盖财务七大业务循环，共为多媒体下属47家法人公司，超过300家分支机构提供财务共享服务。但未来还面临打破业务中心的壁垒，向其他板块进行推广的重要任务。

一方面，在多媒体内部单位推广。在多媒体板块内部，共享应用已覆盖国内全部组织(含乐华，东芝视频)，海外已成功推广至澳洲。2017年后，预计将逐步推广覆盖到法国、波兰、墨西哥、越南、泰国、菲律宾等组织。

另一方面，向集团其他板块推广。当前，基于TCL多媒体共享中心的建设经验，财务共享中心已经在集团总部、精控、研究院等板块进行建设，未来，共享中心还将在TCL集团其他板块，如华星、家电板块等进行推广。

第四，在应用上向移动端进行更多更有力的延伸.

移动互联时代，共享中心的应用必然也要全方位走向移动端。以T集团为例，其共享平台目前已经成功实现了轻量级微信集成应用，并将向企业消费平台进行延伸。未来，将共享平台与携程、大众点评、滴滴打车等平台进行直接连通，利用审批和自动化方式对O2O在线消费行为进行事前控制，将有效加强管控效果，大大减少对零散事项的记账及支付的工作量。这也是财务共享中心发展的趋势所向。