PICC财务共享中心建立之路（二）

三、财务共享中心组织方案选择

（一） 备选方案

财务共享服务中心虽然承担了传统的财务会计的所有基础性工作，但是因为职能定位的不同，及工作模式的重大变化，其组织模式与传统的财务部门有所区别。在建立财务共享服务中心时，需要明确其在集团整体架构中的具体位置，以及财务共享服务中心与集团总部财务、成员公司财务之间的关系。

为了能够建设适合的财务共享中心，更好地满足管理需求，PICC在实施财务共享中心项目过程中，首先对财务共享中心未来的组织结构及职能分工方案进行了深入讨论和评价。

1．方案一：扁平化组织结构，由若干业务小组和一个支持小组组成

在该方案下，财务共享中心直接下辖各业务小组，由财务共享中心的经理全面负责。中心内部各小组包括资金调拨、付款管理、银行账户管理、费用报销、固定资产、投资核算、业务凭证、总账/税务/报表、系统支持维护等，专业分工，根据各自业务流程提供专业服务。各小组人员直接面向其客户（即本小组对应的业务单位的员工）；各业务小组设一个负责人，对所处理的业务负责。另有一个行政支持小组支持业务小组的运行。该方案的组织结构如图３-1：

图３-1扁平化组织结构

2．方案二：业务团队两级结构，由四个业务团队和一个支持小组构成

在该方案下，财务共享中心下辖结算组、收付核算组、总账核算组和支持维护组四个业务团队，这四个业务团队根据业务流程性质划分：结算组负责资金调度、付款及银行对账等资金操作活动；收付核算组提供费用报销与应付核算方面的会计核算服务；总账核算组提供投资核算、固定资产、税金和报表等方面的服务；支持维护组提供财务系统机构、部门、人员等财务系统维护，同时进行知识管理和call-centre的基本运营。另有一个行政小组支持业务单元的运行，共享服务中心经理的工作面向中心内部各业务团队负责人。组织结构如图３-２：

图３-２业务团队两级结构

3．方案三：财务共享服务和IT共享服务相结合

在该方案下，财务共享中心分为财务共享服务团队和信息技术共享服务团队，这两个团队的负责人分别是财务共享服务经理和信息技术共享经理。财务共享服务团队为业务单位提供结算、核算和报表服务，其组织结构与方案二类似；信息技术共享服务团队则为整个公司提供IT服务。另有行政业务支持组负责整个共享服务中心的行政工作。其组织结构如图３-３：

图３-３财务共享服务和IT共享服务相结合的组织机构

4．方案四：多元化共享服务中心，包括财务共享服务、IT共享服务、采购共享服务、其他共享服务

根据服务性质的不同，在共享服务中心内部设立多个共享服务团队，业务支持组作为独立的支持小组，承担共享服务中心的一些行政职能，共享服务中心经理的工作直接面对中心内部各共享服务团队的负责人。其组织结构如图３-４：

图３-４多元化共享服务中心组织结构

（二）各备选方案的对比分析

PICC从可控性、功能延展性、人力成本和执行难易程度四个维度对以上四个方案进行了比较。

（1）可控性：由向共享服务中心主管汇报的单元数量决定

方案一中财务共享服务中心直接主管多个业务单元，负责人事务冗杂，削弱了整个结构的管理质量，相比较而言，方案二、三、四的财务共享服务中心主管只需负责监管主要团队，权责更为分明，分工明确，在可控性上更优。

（2）功能延展性：共享服务中心的功能可能从建立财务共享服务中心扩充到提供全方位共享服务中心，包括人力资源管理、信息技术等。方案一的主要功能是提供会计类服务，最难以进行功能扩充，方案三已建立起财务共享服务中心和信息技术共享服务中心，可进一步考虑建成多方位服务实体。

（3）人力成本：包括员工薪资、福利、培训费用等

方案一成本最低，因为其层次简单、功能单一，人数最少；方案二和方案三的员工薪酬可被视为一项战略投资，未来能从共享服务中心的收益中获得补偿；方案四功能最为全面，层次复杂，人力成本最高。

（4）执行难易程度：建立全方位多功能的共享服务中心任重道远，耗时数年

方案三、四除了建设财务共享服务中心以外，还力求建立起信息技术服务共享中心，甚至是否采购共享服务中心以及其他共享服务中心等全方位多功能的共享服务中心；而方案一、二更多地集中于实施专业提供会计核算服务的共享中心，结合目前人保财险的状况来看更为可行。

PICC进一步采用李克特量表法对各方案进行评估，按照可控性、功能延展性、人力成本和执行难易程度四个维度，从劣到优的顺序依次赋予分值1—5分，选择综合得分最高的方案（如表３-１）。

表３-１：备选方案对比

表３-１的对比分析结果显示：采用业务团队两级结构的方案二是最优方案。

PICC结合以上分析，同时考虑到其布局全国的战略需要，以“输入式革命、导入式建设”为基本原则，高标准、高强度地导入财务共享服务中心先进理念，最终建立了“两个中心、两级业务团队”的财务共享中心模式，如图３-５。

两个中心，即总公司财务共享服务中心和省公司财务共享服务中心。总部建设的财务共享中心主要负责总部的业务及对各省财务共享中心的统一管理工作，各省分别设置自己的财务共享中心负责本身的单据审批、资金支付及账务处理等工作。有别于很多人认为财务共享服务中心就是将财务核算工作集中在一地完成的做法，PICC依据自身地域分布广泛特点，一共在全国设置了38个省级财务共享服务中心。

两级业务团队即财务共享服务中心由业务团队和支持小组构成。这种模式下，PICC总公司财务共享中心下辖四个业务团队，这四个业务团队根据业务流程性质进行划分，分别是核算一部、核算二部、结算部和综合部。省级财务共享中心下辖的四个业务团队也是根据业务性质进行划分，分别是结算组、审核组、核算组和支持组。

图３-５　PICC财务共享中心模式

四、财务共享中心的流程梳理

（一 ）流程梳理内容

流程服务于企业战略，以客户价值为导向，以最优路径为基础，广泛地调配企业组织及各种资源，满足业务的需求和最佳目标。财务共享服务中心的设计过程中非常重要的一项工作就是规范化、标准化纳入财务共享服务中心的业务流程，是项目实施的关键环节。流程设计是否合理，决定了项目建设的效率和财务共享服务中心未来运营管理效率和服务水平的质量。

通过对PICC费用管控现状的调研和分析，项目组梳理了10大类费用涉及的49张单据和79条审批流程，确立了费用管控模式；完善了费用预算管理制度，组织编写了费用预算管理办法和费用报销业务指导说明等。

（二）规避流程设计风险

在项目过程中，为应对流程设计中的风险，PICC完成了以下几项工作：

第一， 部门经理深入到项目组中，对相关问题及时进行调节和做出决策；

第二， 在进行可行性的测试之前提前做好调研分析工作，去除没有实际意义，且繁重复杂无效率的工作步骤；

第三， 从表现优秀的分公司中调取优秀的员工对流程再造出谋划策或者对存在问题进行分析讨论；

第四，  聘请外部专家对流程优化过程进行指导，借鉴同行业典型成功的案例进行补充和创新。A公司引入“外脑”，聘请专业咨询机构对其管控现状进行调研和分析，并对流程进行了全面梳理。

五、项目实施面临的挑战及应对措施

（一）管理层面

1．挑战

总公司下设38家省级分公司，各省分公司还下设了地市及县支分公司，组织机构庞大复杂，财务共享中心的建设会影响到所有用户。

2．应对措施

为了较好地解决因公司规模庞大而使得财务共享项目实施在管理层面带来的挑战，PICC主要采取了一下应对措施：

（1）由副总裁亲自挂帅成立项目组，CFO及各分公司的总经理深度参与，以改善集中管控的模式带来管理的抵触；

（2）宣导管理理念的与项目建设的意义；

（3）在财务共享中心建设过程中同步改造审批制度及流程；

（4）分别从总部及分公司抽调财务骨干成员，组成联合项目组，以应对公司分公司组织机构层级不同管理基础不同地域分布广的问题；

（5）分3批推广，第1批2家试点，第2批4家试点，第3批32家快速复制

（6）总部系统管理员全程参与分公司系统管理员集中培训；

（7）分公司系统管理员负责一线的支持，总部负责二线支持。

（二）产品层面

1．挑战

信息系统是财务共享服务功能的实现工具，对组织目标、流程制度、运营管理提供了强有的支撑和保障。信息系统设计的好坏直接影响了共享服务中心的效率和效果，信息系统的设计过程依赖于各个部门的业务骨干、系统人员、运营管理人员和项目人员的全程参与。

PICC财务共享项目实施过程中产品层面面临的挑战表现为：

（1）PICC的信息系统集中部署，具有用户量大，开发量大等特点，而且带宽资源有限。

（2）管理和用户需求的变化大、开发量高，对系统性能要求高。

（3）对系统响应时间要求较高，如项目实施时人保18万用户，每天的单据量约为2.5万张，审批量约为20万次，系统平均响应时间在1-3秒。

（4）对信息集成共享要求高，费用报销系统需要分别与OA系统、HR系统、影像管理系统、全面预算管理系统、新财务SAP系统等开发直连接口。

2．应对措施

为了应对产品层面的挑战，PICC采用先进的技术架构，在数据结构访问代码业务逻辑数据传输等方面全方位优化，保证系统性能以应对带宽资源有限的局限。除了费用报销系统外，还建造了固定资产管理系统全面预算管理系统新财务SAP系统第3代核心业务系统，以应对高速发展的企业信息化建设要求。

（三）实施层面

1．挑战

财务共享服务项目是一次财务管理模式的颠覆性变革。PICC财务共享项目在实施层面面临的挑战主要表现为：

（1）项目涉及会计核算资金支付接口开发等不同的专业领域；

（2）用户水平参差不齐；

（3）用户习惯的变化；

（4）运维人员的不足，项目实施前总部依靠2人的运维团队支持全国的系统运维工作。

2．应对措施

为了应对产品层面的挑战，PICC采取了以下措施：

（1）前期充分调研，了解分公司的需求，统一规划，分步推进，满足一定的个性化需求，以应对用户习惯上的改变；

（2）界面简单易用便于用户理解，上手容易以应对客户水平参差不齐的问题；

（3）提供丰富的自定义功能，可由系统管理员自行完成系统的定义以应对管理和用户需求的变化；

（4）提供分工明确的专业化项目团队，有业务顾问实施顾问技术顾问开发工程师和测试工程师，以解决不同专业领域的开发问题。