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通威股份:全面预算是达成企业绩效的牵引力量

集团案例故事

预算管理信息系统是我们日常管理的重要工具,与我们每个人的工作密切相关。通威股份CFO周斌近日在成都接受专访时非常明确预算管理信息系统在企业中的定位。预算管理对企业完成绩效目标很有帮助,2019年的总体预算达成率稳定在97%以上。在全公司范围内基本形成了利用元年C1全面预算管理系统来制定全年计划,每月、每旬对照执行的习惯。让预算管理在每旬、每月甚至每天的执行中进行滚动对照,各分子公司、职能部门相互督促,互相比对,让线下的业务推进通过线上预算管理信息系统得到了有效整合,大大推进企业的运行效率和效益。

“预算牵引,平台支撑,制度保障”是通威股份实施企业战略和绩效落地的明确定位和行动指南。通威股份CIO周勇在接受采访时表示,通威把全面预算管理系统作为其推进企业战略落地的有力抓手,使得具有浓郁的制造业和农牧水产行业特征的企业插上了现代化精细管理的翅膀,也是“效率决定效益,细节决定成败,速度决定生死”的通威企业文化在预算管理系统实施上的具体体现。

从通威创始人刘汉元发明“渠道金属网箱式流水养鱼技术”到成为全球最大的水产饲料生产企业,从农牧业到新能源行业的跨界延伸,通威的运营成本总比行业平均成本低、运营效率比行业水平高。无论是“渔光一体”模式还是双主业发展模式,都是异于常人的创举,又是符合企业禀赋和行业发展趋势的前瞻之举。37年来,通威的发展既高速又稳健,既有耳目一新的创新,又有精于细节的管理常态。到底是什么支撑了通威模式独特的“创变者逻辑”,通过对预算管理系统落地实施过程的现场采访调研也许能给出答案。

编制预算是与业务团队深度交互的过程

预算编制过程就是确立目标、相互协同、查漏补缺和全员动员的过程,通过“三上两下”的预算编制过程,让全员了解自己的岗位定位、职责目标和相互协同的关系,让预算真正成为每个人、每个部门、每个分子公司的KPI业绩考核依据。

“三上两下”的结果都是在信息系统里面完成,但每一次结果的产生都是通过各种现场会、讨论会产生的。首先分子公司内部开现场会,做市场摸排、资金、客户池等准备工作。根据营销动作、行业状况的数据来编制本公司来年的各项指标,包括如何与相关资源高效协同等内容,形成第一版预算报告上报给片区(一上),片区管理部门先进行会诊,提出修改意见(一下)。第三级是股份公司进行会诊,每家公司的总经理进行汇报,必须对每个细节要进行讲解(二上)。如果达不到要求,现场提资源,再调整(二下)。在会诊现场1天内修改完成,再提交给公司,形成最终版本(三上)。通常情况下,第一稿的通过率只有30%左右。在总经理汇报完后,片区的通过率也只有30%。

“比如编制销售预算的话,对整个行业的发展状况做一个阐述和预测,竞争格局是什么状态,公司的区域竞争力优势是什么状态?自己企业是怎么定位等问题都需要明确。”周斌认为,通过预算的编制,全体上下反复多次之后,让片区、分子公司和下属的每一个部门、每一位员工对每一项目标都达成一个共识。确定目标的过程涉及到很多相关部门,业务、财务、人力规划,相互之间的数据及时进行沟通协调。如果某分子公司资源短缺可以对其进行优化配置,如果人手短缺,需要招聘销售,甚至销售副总,就要人力资源部门配合等等,编制过程中的相互沟通协调对后续相关工作的开展很有帮助。

“我们今年的目标是量在利前。以量促利,最后达到量利双增。但如果遇到行业处于相对低迷的时期,鱼价低迷,或者遇到了非洲猪瘟,我们可能会把部分利润让给养殖户,通过销售总量的增加来确保利润的增长。竞争对手会怎么反应、价格怎么制定等问题都要让财务、销售、生产等各方达成共识。”通威的预算执行是按月跟踪的,实际上在元年C1预算系统的帮助下,可以实现及时跟踪,每旬进行滚动调整。

上线元年C1预算软件系统对财务管理的促进作用非常明显,让原来作为后端支持部门的会计参与到整个管理闭环中,不仅让财会人员对公司业务有了更加深入的理解,更是在预算编制、成本管控等方面设身处地为前端业务人员的应用需求考虑,主动参与到业务处理的流程中,让一线部门感受到财务人员实实在在的支持,彻底改变了财务人员在业务部门中传统刻板的印象。

提出“效率决定效益”口号的通威对管理效率的追求非常在意,因此,最大限度地挖掘元年C1预算系统对整体协同效率的提升就有了强大的自发动力。“通威上了预算软件之后,效率效益是否有了真正的提高,我们自己也在不断地进行评测。”周斌表示,“不同板块之间有些细微的差异,农牧板块的预算达成率在97%以上,新能源板块也长期在98%左右。每个月都滚动,比照2019年年初的预算,1-8月份的滚动预算达成率是97%。我们分得很细,不但是销售量,还有利润率成本,每一项的达成率怎么样。为了达成一个最终的结果,会及时做出调整。比如销售量达不成,那为了达成利润指标,我们可能就要提价,或者控制成本。”

在光伏板块,通威股份今年实行对预算内审批实行简化、下沉的政策。事先有计划的在部门一级完成,不再经过上级审批完成。超预算的申请在审批过程中会有难度通过,促使各个部门把预算做得更加精细。一部分是硬约束,比如搞活动要费用的话,就要看年度计划有没有,再看月度计划有没有。比如销售要开展哪些活动,要在哪里做,达到什么目的等等。

每个部门都是责任主体。每项费用都落实到每项工作,每项工作都对应到相应的预算。“管打印机的部门,每个月的硒鼓和纸张的量都不一样。管车辆的部门,哪一台车每5000公里的保养会细化到哪个月保养。在审预算的时候,哪个月多1000元要解释清楚,比如部门解释说是要买硒鼓。”周斌强调,“预算做出来之后,也是绩效考核的依据。对每个部分都是有约束的,会影响大家的年终奖励。”

通威的资金计划全部都要纳入预算表中,三大报表和各种明细报表都有。“我们不仅有周报、旬报,生产情况都有日报。每天7点半都会把前一天的运营结果推送我们手机上。预算执行情况、同比、行业对比数据都有了。只不过每一位高管看的数据不一样,都在一屏之中显示出来,让我们一目了然。”先进便捷的信息系统让数据的处理、传输、展现变得更加方便快捷,而财会人员的工作就是把公司各个部门的业绩分析成果能够准确地展现给管理层,让他们能够第一时间掌握经营数据,及时做出自己的决策部署。

系统实施是助力业务部门提升绩效的过程

预算编制是非常重要的管理手段,而专业的预算信息系统则是一个非常得力的管理工具。具体实施预算管理系统的通威股份财务部预算和分析主管何启彬表示,预算编制会涉及非常多的细节,工作量很大,手工编制预算不可能做到这么细,而元年C1预算系统在编制过程中,还会提出拟采取措施的清单,预算编制过程也是资源整合和协调资源的过程。

和实施其它IT系统一样,元年C1预算软件的实施推进也不是一蹴而就的。从2017年系统上线到2018年横跨整个会计年度的具体实践,实际运行的预算达成误差率从原来的30%以上,到2019年8月总体平均的准确率97%以上,这样的转变成果背后,是“预算牵引、平台支撑、制度保障”的深刻内涵,可以深切地感受到通威股份管理层的高度重视和全员动员的巨大努力。

“系统实施遇到的阻力其实是非常大的。”何启彬坦承,“对于团队中比较资深的管理者,并不习惯用系统来进行管理,有的管理者甚至不习惯用电脑软件。因此,一定要树立标杆,有些片区先接受,先实施,

看到效果了,其它片区就会慢慢跟进尝试使用。最直观的感受是分子公司总经理原来不知道下个月的目标从哪里来,当用一套理念和分析方法找出来之后,总经理知道了下个月的目标是怎么来的,分析途径是什么,总部汇总的是什么。当片区和总部领导问他为什么达不成目标时,总经理自己也会紧张,因此对上系统也有了更高的积极性!”

何启彬每年亲自做预算培训就有20-30场,每个片区都有培训。在培训过程中,财务人员也因此更加熟悉公司业务,在情感上也和业务人员打成了一片。而从业务管理的角度看,有些习惯记在自己小本本上的管理人员,也慢慢体会到系统对他工作的便利;有习惯“吹牛”的管理者,也知道要定量,要有具体的客户名单,具体的业绩数据。

管理系统实施过程就是管理提升的过程,每一步的完成也为下一步提高奠定基础。效率提高了,如何把业务管理能力再提高。成本目标为什么超?为什么达不成,可能会有什么问题?预算管理系统让细节管理真正落到实处,让管理者对自己的工作越来越往自己想要的方向发展,就越来越有成就感了,系统的实施推进也就更加顺利了。

“系统上线带来的最大变化就是理念的提升,在细节管理上有很大的提高。”何启彬深有体会,“原来的预算报告只是分子公司的总经理知道,下面的人不知道自己的具体目标是什么。现在,从总部战略目标到片区目标,从分子公司到每个人的业绩目标,每个参与人都清楚自己在什么位置,具体要干什么。公司战略目标、经营方针都能很快地传达到每条业务线。”

何启彬带队的“预算和分析部”负责整个通威股份的预算宣贯,每年要巡游1个月,每旬、每个月还要做实际运营绩效和预算的比对分析,解决问题,做重点辅导。不仅做年度预算,还要做滚动预算。不仅做软件系统维护,还要在系统里面做个性化报表的开发。“整个团队总部就我们三个半人,做这么多工作,没有强大的软件系统支撑是绝对不可能的。”何启彬说,“元年C1对我们工作带来很大的便利性。我们需要什么报表,我们就可以很快地利用C1系统本身做出自己需要的个性化报表和竞争指标来。不用代码开发,因为底层的数据都在系统里,就是根据不同部门、不同维度的需求分析要求来制作报表。农牧板块已经全面覆盖了系统应用,光伏板块也正在推进中。”

“预算牵引,平台支撑,制度保障”的定位和实施原则大大提升了财务信息化管理水平,助力通威商业模式优化和运营效率的提升,其成功运营将带动更多中国企业走向数字时代。

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