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阿米巴经营核算会计管理

这两年大家提阿米巴管理模式的比较多,很多企业都在关注这种新的管理模式,以此希望能够给企业管理带来一些新变化。比如海尔自主经营体、阿里大中台小前台、地产企业里合伙人制等,这些其实在管理本质上跟阿米巴类似,我们可以理解为阿米巴衍生出来的管理模式。当一个企业发展壮大了以后,管理效率就会降低下来,它不像小企业一样具有灵活性,这给企业一把手的管理带来极大挑战,因为他承担了整个公司的利润。所以很多管理者希望把组织再进一步的细分,画小它的核算单元,大家都来承担利润目标,管理者压力会更小一些。另外一个诉求是企业如何去激发大家工作的热情,如何去调动大家的积极性、主动性、创造性,特别是一些中层是骨干和中坚人员,企业同时希望一线作战单元能够更敏捷、更高效。围绕这些诉求,所以产生前面讲的阿米巴模式。


以海尔为例,随着战略的不断演进,其组织管理模式也经历了四次大的变革:“自主管理班组—市场链SBU模式—倒三角组织—网络化组织”。九十年代末,家电市场从卖方市场转为买方市场,海尔组织与业务模式不再适应需快速响应的的市场需求。它积极引入市场机制,在流程再造的同时,将流程责任主体变为市场主体(SBU),设定SST标准(索酬、索赔、跳闸)及一票到底机制实现上下游咬合。与此同时,互联网时代市场瞬息万变,2007-2012年,为应对互联网时代的机遇与挑战,海尔推动从制造型企业向服务型企业的全面转型。基于自主经营体的倒三角组织,将8万员工划分为2000多个自主经营体,以契约为纽带实现价值与资源协同。2012年12月,在互联网时代的大背景下,海尔正式进入第五个战略阶段—网络化战略阶段。引入了一个新的模式——小微,也即人单合一双赢模式2.0版,它把员工和用户连在一起,“激活”每个员工,让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值,让每个人成为自己的CEO。另外,海尔内部员工全部变为接口人,接入全世界一流资源,将世界变成海尔的研发部和人力资源部。经营单元在自主经营体基础上升级演化出小微企业和按单聚散的利共体,构成多形态的开放的生态管理系统。现在的海尔,没有层级,只有三种人——平台主、小微主、创客,都围着用户转。


然而,阿米巴经营管理模式对企业财务形成巨大挑战。比如财务、行政人事、信息等如何开展,如何避免大家的“各自为政”,如何开展量化的经营授权,预防风险等问题。阿米巴经营会计报表跟传统财务报表在报告对象、制作者、计算准则、计算对象、功能、报表周期等方面也有一些差别,比如每个经营体或者每个阿米巴都要有一套利润表,这个利润表会跟我们传统的会计报表有一些差别,比如传统的会计报表首先是对外的,而阿米巴经营报表是对内对外。对内的经营管理报表,当然它也是基于会计准则下,也是基于会计准则,但是它有很多自己个性的东西,又不完全遵循。海尔在解决此类难题的时候,采用的是全球E2E价值链报表。E2E就是端到端。比如系统自动起诉原则,因为量太大,依靠手工去做,它的及时性、准确性都会有问题,所以必须依赖于系统来支撑,有效的系统支撑,系统自动取数。

海尔有一个说法叫事前算赢。企业做事情之前,必须要提前试算。同时还有一个日清表,日事日毕、日清日高,这是海尔多年来的一个很好的传统,来确保它各项工作的有效的执行。再往下就是它的损益表体系,员工工作成果要能够准确的核算、计量,并同时跟员工自身薪酬关联起来。就是这样一套完整的管理闭环,来支撑海尔自主经营体运营工具体系的利用。这里边会涉及到信息化的问题,支撑这么大规模的企业,应用这么复杂的系统,光靠手工是不行,海尔有一套管理会计平台的系统。该系统要有几个重要能力:数据整合能力。海尔当时有上百个系统,要实现这套报告,当时整合了30个系统的数据,分到最细最底层的责任单元上。所以这里面有一些很重要分摊分配模型,大约有几百条的分配规则。同时管理会计平台还应有预测功能。因为平台不仅仅解决企业实际核算数据,同时也还要解决预算预测的数据。移动端的应用,现在也成为一个很重要的标配。每个部门或者每个人相关的一些信息,通过移动端都可以去实时去看。构建这样的管理会计平台,除了数据的整合能力,还要有很好的数据建模能力、前端展现能力。另外,管理会计平台的性能要求会比较高,因为每天要做大量的分摊工作。

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