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数据驱动下的管理报告(三):企业经营也能“扁平化”作战?

上期(数据驱动下的管理报告(二):不同场景下,企业如何科学决策)元年和大家探讨了数据驱动理念指导下的管理报告是如何支持中轻度决策的,本期我们来看看数据驱动理念指导下的管理报告是怎么支撑企业经营的“扁平化作战”的。

在俄乌战争中,有一个词“扁平化作战”,经常在网络上被提到。到底什么叫做“扁平化作战”呢?所谓“扁平化作战”实际上说的是指挥体制的变化。传统上的战场指挥体制是垂直化、封闭化的。军指挥师,师指挥团,团指挥营,从上到下,军令如山,如臂使指,这是我们非常熟悉的传统指挥体制。随着科学技术的发展,人类传送信息的手段越来越丰富,处理信息的能力也越来越高超。这种传统的垂直化指挥体系就变得越来越不合时宜了。同时,人工智能的发展也使得信息处理能力变得异常简单。

但是,现代作战的扁平化绝不仅仅是减少指挥层级这么简单,还包括有更加丰富的内容。扁平化作战更重要的一条就是指挥体系的分散化、去中心化。让每个基本作战单元的指挥官都能够掌握战场全局的动态,所以大家都知道仗该怎么打,相互之间如何配合。而居中指挥的司令部指挥的内容也会有根本性的变化。司令员不再需要像下棋一样,亲自挪动每个棋子,而是像一个乐队指挥。每个演奏员面前都放着一部乐谱,各自有不同的分工和演奏表现,乐队指挥只是起到把握整体节奏和控制主体的作用。


归根结底,扁平化作战是未来信息化、智能化战争的一种表现形式。它的内涵十分深刻,需要深入研究。这次俄乌战争只能说是扁平化作战的小试牛刀,未来真正的扁平化作战到底是什么模样,还需要军事专家们付出更多艰苦的努力才能得窥堂奥。

市场的快速变化,大环境的不确定(经济政治安全卫生等),都要求现代企业必须具备快速业务调整的响应能力,更高效的运营能力,以及对于关键业务点的集团管控能力(不只是事后管控,而是要延申到业务的前端、业务发展的过程中去),这都和“扁平化作战“的理念相一致,他山之石可以攻玉,战争中血的教训催生了其技术及管理模式的不断迭代和优化,我们的企业竞争何尝不是没有硝烟的战场,我们不断参考借鉴这些前瞻理念,并在企业内部不断尝试落地,让我们的企业能够在竞争中快人一步,占据先机。

企业经营如何做到“扁平化作战”呢?

面向未来的经营管理模式,应该是全盘业务可视、可监控、可追溯,科学决策,高效执行。核心是“数智运营中心+铁骑”, 形成即时感知、科学决策、主动服务、高效运行、智能监管的企业新型治理形态。


铁骑是一线业务部门,在华为就是 “铁三角”(“铁三角”在华为的定义就是负责客户界面的AR(Account Responsibility,客户经理/系统部部长),负责产品和解决方案的SR(Solution Responsibility,产品/服务解决方案经理),以及负责交付的FR(Full Responsibility,交付管理和订单履⾏经理),他们涵盖了最核心的三大业务体系。这些一线业务部门,需要更多的灵活性,需要能够更好的调用企业内部的各项资源,这也是一线部门的心声。

数智运营中心是管理报告的高阶应用。管理报告,是面向战略与未来、面向领导与决策、面向问题与行动的内部报告。管报运用管理会计方法和其他有益的方法,面向管理场景,对决策所需要的信息进行处理,以达到应对企业问题挑战、实现价值管理和提供决策支持的目标。管理报告可以为企业各层级进行规划、决策、控制和评价等管理活动提供有用信息,更好的助力企业管理在线、经营监控、实时决策、目标协同的实现,助力企业实现数据驱动智能决策。

管理报告是怎么支撑一线业务单元扁平化作战的呢?

首先是全景洞察能力。比如对于一线业务人员,可以知道他所负责的客户的全盘销售情况是怎样的,能够快速帮销售人员定位出哪些老客户可能存在流失的可能,新客户的7天复购/15天复购指标是否正常,这样就可以让销售人员直接快速的定位到需要进一步跟进的客户,展开具体的行动。

接着是决策辅助。比如销售疲软,需要考虑折扣等价格工具,折扣的敏感性模拟就是一个比较好的工具,有些低价附加值产品价格敏感性很高,有些高附加值产品价格敏感性偏低,这些都可以借助系统工具进行模拟测算。同时,对于每一个具体的客户,系统工具可以自动的推送辅助决策的分析事项,例如该客户过去三个月的购买记录,该渠道商目前的压货可能性分析等,销售人员直接点击就可以快速获取对应信息,就对其销售工作的开展起到了很好的支撑作用。

接下来是策略生成。例如某客户连续三次付款延迟,系统提醒销售端和财务端,该客户存在信用账期管理的风险,善用决策支持工具后形成了管理策略上的调整,比如降低对该客户的授信,该策略生成后通过标准接口与业务系统同步,自动化的调整了该客户的业务下单的授信,这中间就大大的减少了企业管理该流程中的断电,提升了效率也减少了信息延时带来的风险。

监控、决策(强调的是一线赋能)和策略(强调的是管理控制)都明确了,就要落实到行动,这里更多的是对业务行为的监控和督促作用,系统化的记录销售管理SOP中的业务规范有没有得到有效的执行,还可以支持进一步流程帮分析,比如按照标准SOP执行的和不按照标准SOP执行有多大差异。


此外,规则牵引的理解和落地会对扁平化作战起到很好的支撑。什么是规则牵引呢,其核心是把管理的要求都抽象为一定的规则,既要保证管理需求的有效落地,同时又要让前端有可选择权。比如前端的备货数量,业务上的判断应该更多的让一线业务单位自己做,但是一线业务单位为了更好的支持销售(毕竟现货对销售可以更好的促进),如果没有好的规则牵引,往往会倾向于囤积大量的库存。而库存就是资金沉淀,且产品一旦更新换代,会导致更大的损失,此时公司可以制定一条规则,前端要货可以,但是从要货订单下达,工厂生产出来后就开始计算资金沉淀,这样前端就需要去考虑,到底囤更多的库存在一线对销售的支撑度更大还是可以较好的说服客户进行订货以减少库存的压力。举了一个例子,类似的管理规则不胜枚举,感兴趣的伙伴可以参考元年的规则中心解决方案。

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