时代中国控股有限公司作为中国民营企业500强，中国财富500强，中国房地产50强，香港联合交易所上市企业。时代中国控股于1999年成立，现已成为中国领先的城市发展服务商，业务主要覆盖住宅开发，城市更新、产业运营、商业运营、社区服务、未来教育等领域，并持续深耕粤港澳大湾区，同步布局长三角、长江中游、成渝城市群等高增长潜力区域。目前投资的项目已覆盖近20个经济发达城市，共拥有200多个处于不同开发阶段的项目，为超过60万业主提供了高品质的生活居所及服务。时代中国控股奉行“爱、专注、创造”的核心价值观，致力成为世界500强企业，为客户提供更好的产品和服务，为股东创造更大的回报，让更多人实现向往的生活。
随着项目管理规模的不断扩大，协同工作激增，运营和决策效率低下的问题凸显，再叠加行业利润空间下滑，使得公司原有大运营管理模式已不适合现阶段企业的发展要求。
投资、运营数据线上割裂，无法线上传递经营目标和自动监控
经营指标变动原因追溯与纠偏措施缺乏数据支撑
项目经营成果与考核激励关联不足，公司整体经营意识需提升
大运营统筹协同组织和能力需不断完善
时代中国搭建的数字化大运营体系，通过投前投后模型上线，拉通投资到运营，实现全周期经营监控和预警，通过归因分析、敏感性分析实现经营差异的快速分析和策略推演，完善考核激励机制，推动数字化大运营系统的有效应用，促进了项目经营预期目标的达成。其价值主要表现为：在组织层面，解决了房企各专业不交圈，协同性差、效率低的问题；在业务层面，实现了对项目多专业策略协同；在经营层面，实现了公司财务经营状态的动态管理，以及项目全周期利润和现金流的有效管控，同时前置性控制了项目的经营风险，以及公司的整体经营风险。
通过投前投后模型上线，拉通投资到运营，满足土地初筛、投资决策，提供数据支撑;
整体对比投决，确保运决指标不低于投决,为运决会经营目标制定提供数据支撑;
通过投前投后模型上线，拉通投资到运营，满足土地初筛、投资决策，提供数据支撑;
通过调整敏感因子快速测算单项目核心指标，提升公司决策效率，通过敏感性分析，应对日趋复杂的土拍市场；
运用归因分析模型对影响因子进行连环替代，寻找造成结果偏差的关键因子，并输出自动归因分析；
搭建经营看板指标体系，形成指标动态监控、复盘，监督项目投资承诺达成情况；
制定利润考核细则，经营利润达成与运决会目标利润率挂钩，促进投资目标符合预期；定期披露及结算跟投数据，促进为共同的投资目标奋斗；
在集团层面、城市公司层面、项目层面均明确了负责的部门及人员，确保新的大运营体系有效应用；
成立数据稽查小组，制定相应的数据质量管理办法，对数据进行稽核检查，进而形成问题清单，及时进行数据整改，确保系统数据的准确性、完整性和及时性；
通过投前投后模型上线，拉通投资到运营，满足土地初筛、投资决策，提供数据支撑;
整体对比投决，确保运决指标不低于投决,为运决会经营目标制定提供数据支撑;
通过投前投后模型上线，拉通投资到运营，满足土地初筛、投资决策，提供数据支撑;
通过调整敏感因子快速测算单项目核心指标，提升公司决策效率，通过敏感性分析，应对日趋复杂的土拍市场；
运用归因分析模型对影响因子进行连环替代，寻找造成结果偏差的关键因子，并输出自动归因分析；
搭建经营看板指标体系，形成指标动态监控、复盘，监督项目投资承诺达成情况；
制定利润考核细则，经营利润达成与运决会目标利润率挂钩，促进投资目标符合预期；定期披露及结算跟投数据，促进为共同的投资目标奋斗；
在集团层面、城市公司层面、项目层面均明确了负责的部门及人员，确保新的大运营体系有效应用；
成立数据稽查小组，制定相应的数据质量管理办法，对数据进行稽核检查，进而形成问题清单，及时进行数据整改，确保系统数据的准确性、完整性和及时性；
作为数字化转型的先行者，时代中国审时度势，积极进行自身的数字化转型工作，
与元年科技联手共同打造地产数字化大运营系统，实现了对经营目标动态、可视化管理及支撑目标管控，促进投资目标符合预期。
作为数字化转型的先行者，时代中国审时度势，积极进行自身的数字化转型工作， 与元年科技联手共同打造地产数字化大运营系统，实现了对经营目标动态、可视化管理及支撑目标管控，促进投资目标符合预期。
实现从投资到运营数据与逻辑口径的拉通，从根本上保证投资指标的向后传递，实现投运一体管理，及时发现投资或运营偏差，实现投资测算和投后测算的可对比，数据可复用，从而支持投资决策
实现投资测算更规范、统一、高效，快速测算项目核心指标，以支撑土拍环节的多次举牌，极大提升公司决策效率，数字化大运营投资测算成为企业应对日趋复杂土拍市场的利器
在盯投资承诺的达成情况，也能够提前预警和防范各类项目经营风险和公司经营风险
自动快速出具归因分析报告，真正实现利润变化都能够快速查找到影响因素及影响程度，为精准的经营差异问题原因查找和针对性经营策略调整提供有力的工具
打通业务与业务、业务与财务的壁垒，构建从业务计划到财务结果的动态测算体系，在促进各业务条线协同的同时，支撑项目全过程的管控及决策
通过制定年度利润考核细则，加强项目、城市公司管理团队对经营利润负责的意识，强化经营利润管控，优化跟投系统，实现经营数据的定期披露及结算跟投数据
为确保新的大运营体系有效应用，构建了体系化的大运营组织，成立数据稽查小组，制定相应的数据质量管理办法，进而促进公司组织变革
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