兴发集团：财务共享是企业转型的战略布局

业务和管理常常被称为企业的两个轮子。业务发展得越快，越需要管理升级的匹配，两个轮子的协同匹配，才能推动企业的行稳致远。

肇始于1984年的兴发集团从鄂西山区一家县级黄磷小厂起步，如今已经成为一家在行业内具有全球影响力的大型磷化工企业集团。旗下的湖北兴发化工集团股份有限公司位居中国上市公司500强第451位，是中国最大的精细磷酸盐生产企业之一。兴发集团党委书记、董事长李国璋认为，兴发集团的发展史是一段艰苦创业、敢想敢干、坚韧不拔的历程，是一段勇于创新、不断超越的历程，也是兴发集团在业务发展和管理升级上协同发展的卓越历程。

从2018年开始建设实施的财务共享中心项目就是兴发集团在财务管理转型升级的重要举措，也是推动企业整体数字化转型的基础工程，是兴发集团未来发展战略的重要布局。

财务共享，流程优化，打造精细化管控基础平台

加强业务拓展和管理升级的双轮驱动，对兴发集团的业绩增长，尤其在应对疫情的情况下，也取得了逆势发展的成果。

8月24日，湖北兴发化工集团股份有限公司董事会审议通过了《关于2020年半年度报告及其摘要》。报告显示，股份公司在2020年上半年实现营业收入93.4亿元，同比下降1.75%。归属于上市公司股东的净利润1.39亿元，同比增长11.52%。这个成绩来之不易！

2020年上半年，全球经济受新冠肺炎疫情影响遭受重创，化工市场需求总体疲软，尤其是受建筑、汽车等行业开工、消费不足等方面的影响，有机硅产品价格大幅下降，拖累了股份公司经营业绩。面对外部不利形势，兴发集团坚持疫情防控与生产经营“两不放松”，科学组织生产经营，着力向内挖潜增效，积极抢抓政策机遇，有效缓解了疫情对公司带来的不利影响，生产经营基本保持了稳定向好的总体局面。

兴发集团加快企业动能转换，先后投资34亿元，大力开发高附加值、高效益的微电子和有机硅新材料，推动产业迈向中高端领域，缓解芯片国产化中重要的卡脖子产品，电子级磷酸、硫酸产品打破国外技术封锁。同时加快建设3万吨/年电子级氢氟酸、6万吨/年芯片用超高纯电子化学品项目、10万吨/年特种硅橡胶及硅油项目，进一步丰富产品链条，打造全球具有较强竞争力的微电子新材料供应商。

企业的规模扩张、业务链条的扩展，对人才建设、流程优化和管理规范提出了更高要求。兴发集团将坚持以提高发展质量和经营效益为中心，以绿色精细化工为基本发展方向，有序推动战略性生产基地建设，依法规范企业治理，强化风险管控，突出创新驱动，加快产业转型升级，建成国内精细磷化工领军企业、生态环保标杆企业、资源高效利用示范企业、产业技术创新优势企业、社会责任关怀模范企业。

从2012年开始，集团高层有意加强了精细化管控战略，从财务管理升级入手，不断加强精细化管控措施。经过多轮考察和行业对标，2017年，兴发集团决定通过财务共享服务中心建设，打造实施企业精细化管控战略的基础平台。

“兴发集团涉及的行业众多，业务形态也有很大差别，在管理规范和系统应用上也没有统一。” 湖北兴发化工集团股份有限公司副总经理胡坤裔回顾当初选择立项财务共享中心项目时表示，“股份公司涉及磷酸盐、磷矿石矿山、肥料、有机硅（草甘膦）、电子级面板磷酸5个板块，是精细化工，尤其是磷化工行业的头部企业，共有45家分/子公司，市场占有率较高。而集团企业涉及旅游、物流、地产开发、金融等行业，共有30家分/子公司。尽管集团公司的财务有统一管理的权利，但每家分子公司都有自己不同的业务，设有财务总监，有相对独特的业务和管理规则。集团公司的各版块业务未形成统一的标准，对集团的财务数据汇总、报表合并和数据分析造成很大的影响，管理效率不高。”

另外，对设置在新疆、内蒙、贵州，甚至海外的分子公司财务管控来说，选派大量有集团总部工作经验和专业能力的干部常驻外地和海外有实际困难，而在当地招聘的干部也需要时间熟悉集团业务、财务规则和公司文化。这对快速扩张的兴发集团来说，是一个两难选择。

兴发集团在不同的历史阶段，各个部门和分子公司根据不同的管理需求，上线了大量满足不同领域需求的信息化系统，积累了大量经营数据，但都没有打通，处于信息孤岛的状态。集团层面的经营管理报告和数据分析却很难汇总，耗费大量人力物力的信息化建设，在集团层面的价值没有完全凸显出来。

“现在很多分子公司的财务骨干不需要长期驻外，通过财务共享中心系统进行相关的财务处理工作，每月到所辖分子公司进行固定巡查，或者有重大事件则必须到现场处理。既实现了集团对分子公司的统一领导，向一线分子公司进行业务、政策、标准赋能，又兼顾了业务骨干在总部的管理工作和个人生活需要。”

从财务共享到管理会计，再到数据分析，智能决策，财务共享中心是兴发集团精细化管理的基础平台，为未来的财务管理升级和整体数字化转型打下坚实基础。兴发集团出于对财务转型和企业战略的整体把控，选择了元年科技作为其财务共享中心的合作伙伴，也为企业未来的长期发展寻找到一个长期合作伙伴。而擅长于财务共享、管理会计、数据分析的元年科技在项目实施的过程中，以客户为中心，从客户的需求出发，而不是从自身的软件产品出发的商业理念，让元年科技的实施团队更深入地投入到兴发集团的业务需求挖掘之中，与兴发集团的项目小组融合在一起，获得了企业用户的认可。而甲乙双方的一致理念和共同努力是任何信息化项目成功实施的关键。

纵向深入，横向扩展，推动业财税一体化管理

“财务共享中心建设的总体目标就是要提升企业的内部管理水平，通过财务管理模块的纵向深入和部署机构的横向扩展，推动业务、财务和税务的一体化管理。” 湖北兴发化工集团股份有限公司总经理助理兼财务部部长王金科非常清晰整个项目的推进步骤。

首先，基础功能的共享。搭建共享中心的运营平台、基于元年E7的业务平台和影像系统，完成与SAP ERP系统和资金系统的集成。同时完成组织架构的改造，招聘专业专职人员到岗，包括场地装修、人员集中、组织搭建等，完成财务智能分层，实现财务管理和财务核算的剥离，建立财务共享模式。在2018-2019年完成股份公司及其下属企业的应付、费用和资金业务的共享处理和运营，建立影响档案。

其次，全业务共享。在基础业务的共享完成之后，在2019-2020年之间，在股份公司及下属企业中逐步扩展共享业务范围，推进全业务共享。包括完成应付、应收、税务、总账、资产平台的搭建、发票集中处理（进项发票认证及销项发票开具），深化各类应用，实现业财税一体化的财务共享服务平台。

同时，加强财务共享中心的绩效管理。进一步明确财务共享中心职能职责，以可以量化的指标进行财务共享中心绩效管理，提升财务共享中心服务效率及服务满意度。

第三，实现多功能共享。财务共享平台向多业务领域延伸，实现财务、业务系统的全面集成，逐步优化共享服务模式，使其具备可复制性。通过服务水平协议提升服务水平及质量。

从2021年起实现向集团内所有企业提供全业务服务，并适时推出计价模式，包括报表业务、纳税申报、税务风险和非核算类业务等，让财务共享中心由成本中心向利润中心转变。

第四，建立卓越中心。到2022年，通过大数据、人工智能技术的应用，实现数据挖掘及分析，实现价值创造。业务范围从核算、报表到数据分析一站式服务，服务对象也从企业内部向外部转变，计价模式从内部计价向外部计价转变。

“如果按照现在这样的部署目标，到2022年，兴发集团的财务数字化转型目标基本实现，真正实现了业财税一体化运营和利用数字技术完成业务形态的转型升级。”王金科对目前的项目推进进度表示满意。

“财务共享中心建设的技术基础就是要对整体IT架构进行重新规划部署。”兴发集团信息中心主任工程师刘昌超介绍说，“兴发集团财务共享中心分为财务业务支撑、共享运营平台、共享业务平台、决策分析和用户接入几个层面。”

底层是财务业务支撑系统，包括SAP ERP，HR，CRM，OA，九恒星资金系统，企业微信等等；

共享运营平台选用SAP SSF，实现财务共享中心组织架构、服务请求管理、抢单派工、会计审核、会计稽核、绩效管理，与SAP ERP的界面集成，与共享前端平台集成。

共享业务平台选用元年E7产品，包括财务核算（应收、应付、总账、税务、资产、资金等）、综合报账（预算控制、费用报销、费用标准、差旅报销）、商旅接口、影像及档案（影像扫描、影像上载、影像调阅、影像归档、电子档案）、移动应用（移动审批、填单、拍摄上传、发票扫描等）。

通过不同的业务终端接口，把外部的商旅服务、在线商城、银行系统、国税系统和其它系统与财务共享平台整合起来，随时进行数据调用，用于财务、业务处理和数据分析。

未来还会在决策支持层及管理会计领域进行纵向扩展，实现基于财务共享平台的管理会计体系搭建，为企业领导提供高效决策支撑。

兴发集团全业务财务共享转型收益

财务共享中心平台项目建设，为从销售收款、采购付款和费用报销等多个环节优化了业务流程，提升了管理绩效。

客户开票主数据统一通过CRM管理，确保税务系统自动开票的信息准确性和统一性。合同影像件通过与OA无缝对接，当销售确认需要查看合同时，可多次被调阅，避免合同影像件多次上传的重复工作。

在湖北省内的24家公司可以集中开具销售发票，减少各公司税务会计的手工开具发票工作量。客户应收、预收款往来根据客户、雇员、销售组、分销渠道自动核销，确保账上客户往来的准确性。

资金回款数据实时推送和认领，便于公司领导实时掌握资金回款和销售收入来源分析情况，并及时释放客户信用额度，保障客户信用体系完善。

通过财务共享平台与SAP、税务系统之间的无缝对接，开票申请单据号、预制发票凭证号、发票号码之间通过系统关联，便于未来财务稽查等工作。

通过财务共享平台实现应付入账核算的标准化和规划化，不同主体的财务核算要统一，为集团层面上综合分析提供保障。通过财务共享平台实现应付入账核算的标准化和规划化，不同主体的财务核算要统一，为集团层面进行综合分析提供保障。

资金计划发起根据供应商的往来余额进行控制，避免超余额上报资金计划。每一笔付款单的发起都进行财务余额和资金计划的两重约束，杜绝无计划付款的问题。

每一笔付款单都与入账单进行相互关联,付款审批时可以随时查看入账的所有要素。出纳在资金付款时,可以根据资金的实际情况进行拆分和合并支付。

采购入账、资金计划、付款完整业务链条系统化和流程化处理，实现凭证自动生成、往来自动清帐。

根据各预算主体及预算项目的管控策略，严格执行预算管控，避免超预算报销，实现预算的实时控制、预算执行及占用数据实时更新，业务人员填单及领导审批时均能实时查看预算使用情况。

根据公司差旅费管理办法严格执行员工的报销标准，对于超标准报销的单据必须填写超标说明，强化差旅费的管控。纸质附件的电子化处理，通过影像系统进行集中管理，便于附件影像保存和提取。

实现移动端线上审批功能，随时随地进行业务流程审批，提高审批效率。

资金支付自动化和会计核算的自动化处理。通过财务共享平台实现业务单据流/资金流/财务核算一一对应关系，为会计凭证的电子化奠定基础，实现多系统的无缝对接。

目前财务共享平台每月单据量18000单，各组平均处理量3000单/月，税务省内单位覆盖后，每月开票量6000张/月。手工生成凭证降低到5%，95%的凭证都有财务共享中心自动生成。随着业务范围的不断推进，99%的凭证将由系统自动生成。

总体来看，财务共享中心项目实现了会计核算自动化、业务处理信息化、企业管控系统化、企业运营透明化、商务协同网络化、管理决策科学化的财务信息化目标。通过强化企业管控力度、业务流程的规范化和标准化、业财税一体化融合，提升了财务管理水平，通过战略财务、共享财务、业务财务三位一体的财务管理体系，更好地支撑了企业的战略和业务发展。

按照计划，2020年将完成全业务的财务共享在股份公司及下属公司铺开，包括成本费用、采购应付、资产、总账等，2021年开始进行全组织的财务共享，再后面是往管理会计、数据分析领域深耕。

“尽管财务共享中心项目建设进行了两年多时间，但无论是在企业内部还是在外部，对我们的评价还是非常积极的。”胡坤裔并不满足于现状，“我们对财务共享中心在企业战略布局中的重要作用看得很清楚，也非常重视，希望借助财务共享中心建设，能把我们的财务管理制度、业务流程更加规范化、标准化，总结梳理数据治理标准，为未来的财务分析、管理决策提供更加有针对性的数据增值服务，为企业整体的数字化转型奠定坚实的基础。”