广义管理会计信息系统构建——以A公司为例

管理会计信息系统是企业信息系统的重要组成部分，是会计信息系统的延伸。它的设计与搭建，是企业管理思维、管理方式的反映。管理会计信息系统已逐步成为企业运用各项管理会计工具、提供各种管理会计报告的载体，在帮助企业落实各项管理活动、提高管理效率、进行价值创造的过程中的作用越来越显著。本文以A公司管理会计系统实施为案例，对金融类企业在信息科技浪潮下进行管理会计系统规划和建设进行阐述，总结经验和问题，为其他企业提供参考。

一、A公司的管理会计信息系统建设困境与问题分析

A公司概况

A公司是致力于为客户提供不良资产经营、资产管理、银行、证券、保险、信托、租赁、投资等在内的综合金融服务的大型央企集团。A公司成立后，完成了由政策性金融机构向商业化金融机构的转型，创建或控股了证券、信托、租赁、银行等子公司，逐步发展成为一个综合性金控集团。A公司在改革发展过程中确立了不良资产经营、并购重组和全牌照综合金融服务“三位一体”的战略布局。其中，股份制改革、引入战略投资者并择机上市是实现公司战略目标的重要环节。

A公司管理会计信息系统建设困境

核算系统基础薄弱，管理会计活动缺乏根基

A公司核算系统于2007年~2009年自主设计开发上线，可以无缝对接核心业务系统，支持辅助核算。然而，经历了近10年的发展，公司业务由单一变复杂。监管机构和投资者对信息披露的要求日益严格和丰富，A公司的核算系统无法支持业务发展和监管要求的变化，面临全面升级的挑战。一方面，原有系统无法满足多币种、多账套、多准则的全集团统一核算的系统需求。另一方面，核算系统支持的辅助核算有限，无法提供标准化、多维度的核算基础数据，进而限制了成本分摊、预算管理、绩效考核等管理会计工作的开展空间。此外，同类业务在不同分支机构存在核算方式不统一、不规范的问题，顽疾难破，无法满足改制上市的对外信息披露要求。

管理会计系统空白，无法满足内部管理需要

A公司的成本分摊、盈亏分析，是以分支机构的收入、利润、资产规模等指标加权计算分摊系数，将总部的管理费用分摊至各经营单位。总部成本分摊管理的颗粒度仅能达到分支机构和主管业务条线层面，无法达到分摊至项目、资产的层面，距离单项目/资产的盈亏分析要求差距甚远，分摊结果粗糙。预算管理、绩效管理全靠邮件报送和Excel汇总，无法实现高效的平衡计分卡指标库管理，并且整个过程线下沟通、线下审批，费时费力。

信息统计管理落后，无法满足信息披露和决策支持的需要

A公司的各类统计报表基本上靠邮件报送和Excel汇总、处理，填报、审核、数据处理全靠人工，报表质量难以控制，核对工作量大且效果不理想。报表自动化程度低成为公司信息统计管理的短板。实现报表自动化、报表灵活定制，建立高效高质量的监管保送、内部管理信息报告生成机制，成为摆在统计工作面前的一个重要课题。

A公司管理会计信息系统建设问题解决思路

着眼公司战略，做好系统建设顶层设计

信息系统建设投入高、影响大，必须着眼公司长期发展需要，高标准、高要求，理顺各个系统、模块关系，做好顶层设计。系统设计必须遵循系统集成原则、数据共享原则、规则可配原则、灵活扩展原则和安全可靠原则。A公司管理会计信息系统建设项目以满足上市信息披露、监管报送及内部管理需求为基本目标，对公司的核算系统、业财转换系统进行重构，并基于此规划和设计预算管理系统、考核管理系统、成本分摊系统、内部资金转移定价系统等管理会计系统。

聘请外部专家，引入先进的管理理念和方法

A公司在确定系统建设目标后，聘请外部专家帮助进行公司现状调研、差距分析，完成管理会计体系建设的顶层设计，并进行需求编制。充分利用外部专家丰富的同业咨询经验，学习和了解各种先进的管理理念和方法，完成部分关键流程的再造和系统建设在公司的落地。

统筹实施计划，分步完成落地

多系统建设必然涉及系统建设的先后顺序问题。A公司按照基础系统先行、急用先行的原则，对整个管理会计信息系统建设项目划分为3个阶段：第一阶段完成基础财务会计系统和管理会计系统的建设和推广；第二阶段优化前台业务流程，升级前台系统功能；第三阶段是推进子公司管会系统建设，加强集团财务管控。

二、A公司的“大管会”系统建设实践

A公司“大管会”系统的总体架构

A公司管理会计信息系统建设项目既包含成本分摊系统、预算管理系统、考核管理系统等狭义管会系统，又包含业财转换系统等广义管会系统，因此统称为“大管会”系统。A公司“大管会”系统构建目标为：增强前台业务信息和后台核算信息的统一性、完整性和及时性，满足上市信息披露、监管报送及内部管理的需求。为此，A公司成立了由总裁负责、相关部门负责人参与的管理会计领导小组，由相关部门具体经办人员组成的管理会计工作小组，并成立了由财务部门和信息技术部门的有关人员专岗的管理会计小组办公室。在咨询机构的帮助下，A公司对自身业务、上市信息披露、外部监管要求和内部管理信息需求进行了全面梳理，在此基础上形成公司的管理会计信息系统建设架构（见图1）和各子系统的建设目标。

根据公司系统建设规划，完成顶层设计和需求提交后进入第一阶段的系统建设。第一阶段的系统建设又分两个批次。第一批次建设重点为在母公司建设新业财转换系统、财务核算系统、费用管理系统、银企直联系统、资金管理系统、经济资本管理系统，升级和改造已有的前台业务系统，并进行有关系统的推广。第二批次建设重点为建设预算管理、考核管理、成本分摊/收入分成/盈亏分析系统等。

A公司“大管会”系统的具体模块设计

在咨询公司的帮助下，A公司完成了包括新财务核算、费用管理、银企直联、业财转换、成本分摊、报告及数据平台系统、预算管理、绩效考核管理等系统的需求文档编制。其中，新财务核算系统在实现老核算系统既有功能的基础上，试点部署至集团下属的部分子公司，实现财务一体化、规范化管理；费用管理系统和银企直联系统将原有的线下报销、资金支付转为线上管理，方便成本费用规范管理和信息的有效收集。前述两个系统模块为财务会计的主要应用模块，采用的是市场上的主流软件产品，在其基础功能模块的基础上进行客户化的配置和开发，此处不做赘述。以下着重介绍业财转换、成本分摊、报告及数据平台、预算管理、绩效考核系统的系统设计。

业财转换系统

该系统是连接业务系统和核算系统的桥梁，根据公司业务特点设计了多种业务场景和单据类型。将业务系统中相关核算数据承接过来，或经业务人员录入信息后，提交财务人员审核，调用会计引擎生成会计凭证。一方面，覆盖了公司所有的经营业务类型，有效实现前后台系统的联动；另一方面，规范了会计核算，解决了同类业务不同机构核算方法不一致问题。

系统目标：最大程度地沿用前台业务系统信息，保证数据同源性、减少数据录入量；将相关记账信息返回前台系统，同时更新业务台账并登记总账；支持录入项目、账户层级的各类信息指标，以满足生成内外部报表的需要，为管理会计多维度分析提供基础数据。

系统设计思路：

1、以“合同＋客户”为最小颗粒度，建立资产或负债账户，进行账户管理。依据业务包含的资产（或负债）类型，建立完善的资产（或负债）账户管理体系；对最小颗粒度的资产（或负债）建立核算账户，对资产的购入、计息、公允价值变动、处置/回款，负债的形成、计息、清偿等进行登记，形成账户明细账。

2、统一核算标准，设计会计引擎模块，对业财映射关系进行统一配置。在账户、业务场景、资产（或负债）类型以及会计科目和分录间建立对应关系，形成自动制证规则，支持财务核算系统记账并更新业财转换系统的账户明细账，为管理会计多维度分析提供必要的业务信息和财务信息。

3、交易信息以系统单据为载体，经业务、财务审核和总部集中审核机构复核通过后，方可传送总账，业财转换系统的明细账与总账进行总分核对一致后，方可完成总账结账操作。

系统主要功能模块设计如图2。

成本分摊、收入分成、盈亏分析系统（简称“成本分摊系统”）

该系统承接会计核算系统和业财转换系统的信息，进行成本归集、分摊，收入的归集和分成以及盈亏分析。

系统目标：定期提取加工上游系统数据（包括业财转换系统、财务核算系统、经济资本系统数据等），将直接成本直接归集至对应的资产账户，间接成本按照一定规则分摊至资产账户。按照机构、部门、地区、条线、产品、资产、项目、客户、行业等维度对收入和成本进行汇总分析，进而生成各维度的盈亏分析报表。

系统设计理念：吸收作业成本法的理念，设计成本分摊路径，基于对公司各类成本费用的梳理和成本效益原则，简化作业成本法应用，确定了成本分摊的责任中心、每个责任中心费用的分摊动因和成本对象。

系统功能设计：

1、成本分摊模块。该模块基于OFSAA系统实现，对成本分摊路径、成本对象、分摊因子进行配置，以业财转换系统中对资产账户（最小单元）为颗粒度对资金成本、经济资本占用、间接费用进行分摊。根据总部和分公司的不同数据分析需求，建立了两个成本分摊场景。为提高数据分析有效性和灵活性，公司引入专门报表工具，用户可根据需要灵活定制各种分析报表。

2、收入分成模块。对公司内部经营单位合作项目进行收入再分配处理，基于账面收入进行调整。

3、盈亏分析模块。基于成本分摊、收入分成模块的处理结果，进行多场景、多维度的盈亏分析结果呈现。

系统主要功能模块设计如图3。

预算管理系统

该系统化线下Excel收集、汇总、分析的粗放式预算管理，为线上精细、高效的预算管理。实现更为科学地预算目标设定，更为有效的预算指标分解和下达、更为高效的预算编制和汇总，更为自动精细的预算分析和控制。

系统目标：为管理层、预算管理部门提供管理支持，完善预算编制管理控制。支持独立的业务预算、财务预算、资金预算和资本性支出预算等，获取源自核算系统、业财转换系统、费用管理系统的数据，实现预算执行情况的定期分析、预算调整的申报，并将预算编制结果共享至数据平台、费用管理系统等以便支持相关系统的数据分析与业务控制。

系统功能设计：预算管理模块的主要功能包括对企业预算参数设置、预算管理模型搭建、预算目标制定、预算编制、预算执行控制、预算调整、预算分析和评价等全过程的信息化管理。系统支持预算目标设定、预算分解和目标下达、预算编制和汇总以及预算审批过程，实现自上而下、自下而上等多种预算编制流程，并提供固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算等多种预算编制方法的处理机制。系统与总账、业财转换系统、费用管理系统等进行数据交互，实现对财务和业务预算执行情况的实时控制等。系统支持生成多种预算分析模型，实现在预算执行的数据基础上，对预实差异进行多期间、多层次、多角度的分析，为绩效考核提供数据基础。

系统主要功能模块设计如图4。

绩效考核系统

该系统将现行线下的平衡计分卡考核转移至线上，实现更为高效的绩效管理。

系统目标：支持总部、分公司和子公司的考核工作。绩效考核系统涵盖考核方案管理、指标设置和指标库管理、考核结果分析与查询等功能点，优化管理、流程、关键考核指标等，提升绩效考核的自动化管理水平。获取源自业财转换、财务核算、费用管理、经济资本管理、成本分摊等系统的数据，并输出绩效考核分析结果，实现有关数据的自动化传递和获取。

系统功能设计：考核方案管理和制定主要完成绩效目标和标准的设定、分解和下达以及计划的编制和审批流程。系统提供企业各项考核指标、考核对象的定义和配置功能，并可从核算系统、业财转换系统、预算管理系统中提取各类考核对象的实际绩效数据，进行计算处理，形成考核结果分析。系统支持定期计算指标实际值，进行考核结果监控，对比实际值与目标值的偏差。

系统主要功能模块设计如图5。

报告及数据平台系统

该系统是信息汇集、传递和报告的平台。

系统目标：收集、汇总各系统的管理会计信息，并根据有关系统对数据源的需求提供经转换后的数据。基于源自各系统的数据，计算和输出内部管理报告、外部监管报告、信息披露报告等。系统支持生成固定格式报表和通过报表工具对数据进行组合处理的自定义报告。

系统功能设计：以数据集市为实现基础，采用专门报表工具自动生成多维度报表、生成管理会计报告，支持企业有效实现各项管理会计活动，根据企业战略层、经营层和业务层的信息需求，提供不同的报告模板。支持自定义报告，包括报告主体、期间、结构、数据源、计算公式以及报表展现形式等。

系统实施和应用中的关键问题

经公开招标，A公司陆续确定了各系统的实施商。各系统实施商对需求进行分析后形成《需求分析报告》，对A公司的用户系统需求进行解读，基于《需求分析报告》完成《软件需求说明书》，进而完成《系统设计报告》等文档，实现客户需求到计算机语言的转变，系统进入开发和配置阶段。根据A公司的系统实施经验，需要解决的几个关键问题如下。

系统实施边界

每个系统都有自己的输入、处理和输出的内容。当相互关联的几个系统在同一时期开发时，就必须事先明确各自的范围和主数据管理权限。比如：机构、部门、人员信息是各个系统都会用到的数据，但各个系统的使用需求又不相同。费用管理系统中，本公司的所有人员都会被授予信息录入的角色，而在核算系统中，只有财务人员才会被授予相关的角色权限。如果各系统分别维护用户数据库则会导致数据管理的混乱，形成信息孤岛，导致数据整合使用存在困难。A公司的解决方案是以人力资源系统的信息为准绳，在数据平台建立共享库，各需求系统以同步的人力资源数据为基础，从共享库同步有关数据并按需使用。

数据标准化

随着数据分析的日益深入，系统间的联动越来越强，数据标准化要求越来越高。以地区分类为例，“东部地区”在不同系统的编码有的是1001，有的是1，这就为跨系统的数据分析增加了难度。常用的解决办法一个是建立不同编码间的映射关系，一个是所有系统都统一标准、采用同一套编码体系。A公司对存量系统采取建立映射关系的方法，对新建系统采取统一编码体系的方法。

单个系统测试和多系统联动测试

系统开发完成后会进入测试阶段。系统开发商在交付用户测试前会自行进行多轮集成测试。用户测试时，需要由相关系统的关键用户进行，一般应按照有关业务流程编制典型测试案例，将业务中的各种场景纳入其中。A公司的用户测试分为两轮：第一轮是管理会计办公室各系统的负责人员进行测试，旨在发现影响系统业务进程的关键问题。第一轮问题解决后进入第二轮测试。第二轮是组织各机构的关键用户进行测试，人数更多，案例更为丰富，旨在更为全面地发现问题并提升用户使用体验。

系统数据的初始化

新旧系统切换的关键问题，就是新系统的初始化数据要与旧系统保持一致。如何将旧系统数据同步至新系统需要早做安排，制定详尽计划，涉及多系统关联的还需要统筹考虑对其他系统的影响，必要时进行系统数据初始化的演练。A公司业财转换系统既与业务系统关联，又与核算系统关联。核算系统和业务系统关键数据的一致性尤为重要，在启用新的业财转换系统前需要对业务系统和核算系统的项目信息、余额信息进行核对和纠错。为此，A公司在新系统上线前半年就开始设计新系统的数据初始化方案，上线前两个月完成业务系统和核算系统的数据核对和纠错，上线前一个月进行各机构的数据初始化演练。最终，在既定的时间窗口内顺利完成各机构的新旧系统切换工作。

系统上线后的数据交叉验证

系统上线后，有必要对相互之间存在关联的系统进行数据的交叉验证，以便发现系统漏洞及业务操作中的不规范。比如：前台业务系统、业财转换系统、财务核算系统的交叉验证；业财转换系统、财务核算系统与成本分摊、收入分成、盈亏分析系统数据的交叉验证；财务核算系统、费用管理系统与预算管理系统数据的交叉验证等。通过这种方式，A公司在系统上线后的半年内有效地夯实了数据质量。

三、A公司的“大管会”系统建设的经验总结

一、系统建设必须满足一线使用人员的诉求

“有用”和“好用”是系统成功的关键指标。A公司“大管会”系统建设项目的前期需求研制由咨询机构实地调研后完成。在系统的需求分析、设计、建设、测试阶段，A公司从业务一线抽调了部分骨干充实到管理会计工作组中，负责各个系统模块的建设工作。系统上线运行的实践证明，一线人员参与程度高的系统模块普遍用户友好程度更高、重大问题发生率相对更低，而其他系统模块的问题发生率显著高于前述模块、用户满意度较低。一线用户的深度参与是让系统“好用”起来的关键。

二、系统上线后必须落实管理和优化责任

系统上线后就开始接受各类真实业务处理的考验，上线初期各类问题集中暴露，相应的bug修复、系统优化、需求变更必须及时跟上。系统运行趋于稳定后，可着眼于进一步提升系统自动化水平、优化业务处理流程、丰富系统功能。从A公司的系统建设实践来看，系统上线并不意味着工作结束，必须安排专人负责系统优化功能需求的提出和上线后问题的反馈。问题响应越快，用户体验越好，系统使用越广泛，发挥的作用越大。反观以往部分系统未能发挥应有作用，一个重要原因就是存在“重建设、轻管理”的问题。系统上线后没有专人负责需求管理和系统优化，导致很多功能并没有真正被使用。

A公司“大管会”第一阶段系统上线一年内各类系统优化和需求变更两千余条，显著提升了系统的数据处理质量和效率，为“大管会”第二阶段的系统推广和管理会计其他模块的上线奠定了坚实基础。

三、系统需求研制不能单纯依靠外部咨询机构

A公司“大管会”系统建设项目的前期需求研制主要依靠咨询机构实地调研后完成，在系统落地过程中又组织有关业务人员进行了需求夯实。那么，需求到底应该怎么编写，到底应该是引入“外脑”还是内部研发？“外脑”的要求应该怎样？从A公司的实践来看，咨询机构对部分系统模块设计理念确实先进，内部研发很有可能达不到这种高度；但也有部分模块设计主要内容与公司已有实践类似，并没有实质上更为先进的元素融入。没有系统实施经验的咨询机构主导编写的几乎所有系统需求都存在忽视用户体验的问题，部分模块的设计忽略了业务处理效率的问题。在系统建设过程中，业财转换系统因其在系统建设阶段有一线人员的充分参与，补足了咨询机构初始编写的需求书中的用户体验短板，上线表现较好；而另有部分模块上线后用户体验和系统处理效率的问题才暴露出来，上线即面临升级。

实际上，“外脑”依托其专家团队和以往的相关项目经验，对政策解读和事项的通用做法十分熟悉，但对企业自身的问题和个性化需求需要经由业务访谈等方式了解；而企业内部人员对于自身的痛点非常了解，但对于业内更先进的做法了解有限。需求的研制阶段应该是以企业业务和科技部门组成的专项小组为主导，基于对一线业务骨干、同业其他公司、信息技术厂商、咨询机构的充分调研，由企业有关业务人员、咨询机构充分参与，才能编制出既具先进性又切实可行的系统需求。

四、A公司下一步拟开展的事项和对同业管理会计体系建设的启示

一、完善内部资金转移定价（FTP）管理，并与成本分摊系统对接

成本分摊系统应用应基于有效的内部资金转移定价（FTP）管理。A公司的资金管理体系在一定程度上是基于传统的上拆下借的模式，借鉴了一定内部资金转移定价的理念，进行内部资金计价，但尚未采用更为精细的FTP系统，在定价流程的配套设计上利率曲线构造的科学性上、在定价对象的设计和规范上、市场及政策性的调节设计上、资金计价的模式准确性上，仍有较大的提升空间。A公司将成本分摊系统安排在项目一期开发，而将FTP安排在二期，使得一期成本分摊系统上线应用效果受资金成本分摊影响而打了折扣。

资金成本是金融机构最大的经营成本，FTP作为金融机构的利率管理工具，主要功能为公平绩效考核、优化资源配置、分离利率风险、引导产品定价，是金融行业精细化管理的基石。成本分摊系统作为盈亏分析的工具，如不与FTP相结合，应用结果一定会大打折扣。

二、加快开展数据治理，进而挖掘数据资产价值

在A公司的系统建设及落地的过程中，同样暴露出了很多因数据标准不明确、数据管理职责不明确而导致的问题，以及因数据标准和口径不统一导致的内部管理信息、外部监管报送信息失真的问题。

对金融企业来讲，随着各类业务的迅速发展、产品结构的日益复杂，很多企业面临着对于数据的管控机制难以赶上业务及经营发展步伐的问题。与此同时，伴随着金融科技的不断发展，金融机构业务的数字化转型势在必行，大数据、数据资产管理水平是企业未来的竞争优势所在。2018年，银保监会又出台了《银行业金融机构数据治理指引》。可以说，数据治理是企业内部管理和外部监管的共同要求。

三、企业应建立一支强有力的数据和系统营运管理团队

工欲善其事，必先利其器。系统上线不是终点，而是起点。经由“大管会”项目的历练，A公司管理会计系统建设和管理团队已见雏形。A公司拟以此为基础，加快建立一支强有力的数据和系统营运管理团队。

金融企业应建立一支专业团队，获取快速响应业务变化和金融科技发展的能力，对系统进行更新迭代、对数据进行挖掘分析。一方面，深入了解企业业务发展，挖掘企业的数据价值，快速响应业务发展变化；另一方面，掌握金融科技发展方向，应用先进的管理理念、技术，助力企业数字化转型。

文章来源 | 《管理会计研究》杂志总第 6 期

原文作者 | 中国盐业集团有限公司党委委员、总会计师 蒋占华

责任编辑 | 秦长城