为了应对各方面的挑战，G电器积极尝试从管理信息系统上突破，通过建设一体化的财务共享中心，提升企业的整体管控和决策能力。
本部分主要从G电器项目实施过程、项目实施成效和总结与思考等方面进行阐述，积极思考与探索财务共享中心在现代集团企业中的建设与应用，努力提升管理系统信息化在G电器的实施，也希望能为其他现代企业带来启示。
三、项目实施过程
（一）项目组织架构
该项目组织架构主要包括以下范围：
经过细致的审查集团公司最终选择了北京元年科技作为财务共享中心总体方案的供应商。
（二）项目建设方案
针对G电器管理需求中的一系列问题，元年团队设计了专业化的解决方案，具体做法如下：
打破每家店设立专人管理的模式，定址北京建立共享中心实体组织。费用支出由共享中心统一处理。
搭建共享中心管控平台，将合同管理、票据流转、影像扫描集成在该系统中。业务范围包括所有跟费用相关的核算，包括费用进项税认证、预提、摊销等总账。在系统搭建时为了方便使用将费用规划成员工费用、日常费用、卖广促、资产及装修、财务费用、总账、人工成本几个大类，并根据每类业务的特点采用不同的管控措施。
通过与原来的SAP接口实现公司费用信息整合。在整合的同时优化了原来的审批流程，加速审批进程，从而为一线提供更便利和快捷的服务。
以内部管理组织为基础对公司的各项费用支出进行管理和控制，满足内部管理、绩效考核及财务分析报告的多项要求。最终形成管理口径台账和核算口径台账。
（三）项目实施的主要障碍和解决措施
1、阻碍一：项目任务多，时间紧
解决方案：加大业务顾问及开发资源的投入，尽可能并发完成任务。同时将任务区分优先级，优先完成主线任务满足必备功能，优化功能逐步完成。
2、阻碍二：涉及部门多，配合协调不易
解决方案：高层动员各部门协调配合，并在项目关键阶段抽调相关部门的同事在项目组现场提供支持与配合。
3、阻碍三：业务顾问资源不足，开发资源不足
解决方案：对于业务顾问资源不足的问题，将建立财务共享中心提高到集团战略的高度，在财务共享中心建设的过程中协调其他部门顾问到项目中进行支持。对于开发资源不足的问题，集团在原有职工的基础上紧急招入了一批开发人员。
4、阻碍四：面临财务转型，财务人员需提升价值
解决方案：对财务人员进行观念和业务培训，转变思想，真正认识到财务人员不单纯是核算人员，而要树立参与管控决策的意识，提升自身价值。
四、项目实施效果
经过元年团队的细致工作以及G电器管理层的积极配合，整个G电器财务共享中心体系在经历了近一年的构建后终于完成，并在实践中发挥出其独特的价值，主要包括以下几点：
1、降低人工成本
共享中心这种管理模式大大降低了管理成本，费用人员由原来的1616人缩减为49人。
2、确保费用核算完整性及明晰职责分工
提供业务前端操作平台，减少手工操作，规范业务流程。将原来的事后管控变为事前管理。通过灵活配置审批流明晰职责分工。
3、形成完整的合同管理台账
实现合同起草、审核、打印、履行、变更终止、借阅管理；实现合同范本定义、管理，非范本合同录入、保存管理；实现合同台账管理，实现合同相关费用的管控策略，预警管理；合同的调阅、查询分析；通过二维码实现合同标识号管理、影像管理和物理件关联管理。
4、形成多用途、可参照的管控数据
管理架构与法人架构剥离，使得管理架构变动更加灵活，不对财务核算形成影响。同时，不同的费用项目在不同的维度设定不同的分摊规则，分摊的结果实现了管理数据与财务数据分离，为管理者提供可参照的实用数据。
五、总结与思考
从理论与项目的反馈可以看出，G电器建设财务共享服务中心，不仅可以固化部分业务与财务的流程而节省了人力与成本，明确分工，加强管控，也可以将集团在各区域乃至全球范围内分部的财务、业务等所有情况一体化共享使得集团可以实时监控每个业务单位的发展，便于数据信息的完整与实时传播，从而使得决策尤其是战略导向得到更为准确与及时的反应。
G电器财务共享服务中心的建设过程经历了评估、设计并构建、运行及管理和提高改进阶段。其他企业在建设财务共享服务中心时，也需要遵循这个过程，稳扎稳打，步步为营，而每一个阶段都需要缜密的设计与实施。此时，可以邀请国际性专业咨询机构给予帮助和建议的做法，也可以向这几家我国领先实践的财务共享服务中心“取经”。一般来讲，自身摸索的难度较大，建议将外部经验与自身实际情况相结合。
在项目实施的过程中必然面临着各方面的问题，此时公司的架构和方案自身的调整起着重要的作用，每个环节都不可或缺。
（本文系上海财经大学会计信息化研究中心和元年管理会计研究院合作开展管理会计案例开发的阶段性研究成果，案例组负责人：饶艳超，案例组成员：何立、慕同君、魏广洋、夏璐、杨禹莎、王海燕、余红燕、刘亚玲）
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