银座股份预算管理四大变革

2011年4月8日，银座商城岚山店正式开业，这是银座股份的第93家门店，也是其在日照开设的第3家分店。

银座股份是鲁商集团旗下零售百货业务的次集团。近年来，银座股份的扩张速度惊人。2010年，公司先后在济南、东营、潍坊、德州、淄博、滨州、临沂开业 9 家分店。目前，Y百货旗下已开业的零售门店达46 家，分布在山东省 10 个地市和河北等省。同时，公司继续推进选址布点，签署了多个项目协议。

大规模扩张的同时，公司经营业绩却不可避免地出现了下滑。

2010 年，公司实现营业收入 879,467.71 万元，比上年同期增长38.29%，实现归属于母公司所有者的净利润 11,092.10 万元，比上年同期降低39.27%。利润同比降低的主要原因缘于公司的快速扩张政策。由于近几年新开店较多，新店业绩需要时间才能释放，而人工成本等费用及在建自用物业的土地摊销增大，贷款增加导致财务费用增加。

为此，公司急需从内部挖潜，以实现资源的更合理配置。也正因此，远在诺亚舟咨询团队签约鲁商集团之前的调研阶段，重建银座股份的全面预算管理系统就已被作为了该预算项目的重中之重。

预算重点

银座股份目前主要包括购物广场和商城两种业态，而这两种业态的经营方式均为百货加超市，其中又以百货为主。银座股份卖场定位于中、高端，可以充分满足消费者“一站式”购物的需求。

由于没有商品生产过程，销售收入和费用就是银座股份业绩的决定性因素，经营情况则是其管理的核心，而经营预算则是其预算的主要内容。

收入预算是银座股份预算的一大重点。作为零售企业，银座股份收入预算的编制逻辑并不复杂，就是营业额*综合毛利率。营业额指标根据集团战略目标确定，综合毛利率则根据历史数据分析确定。

损益预算是银座股份预算的一大重点和难点。以前，银座股份只对旧店编制损益预算，而对新店，因为没有历史数据做参考，就不进行预算编制。但随着近年来新店的迅速增长，新店损益预算的缺失已经日益影响到管理层的决策水平，而且，对于新店业绩的不预测也加强了新店经营的随意性，不利于新店业绩的提升。所以，在全新的预算系统中，诺亚舟顾问团队将新店损益纳入银座股份预算体系中。

资本性支出预算是银座股份预算的第三大重点。一方面，急速扩张的政策带来了新店的频繁增加，对于定位于中高档的大型商城或购物中心，新店的建店成本非常高昂，理应纳入预算的管控范围，对成本进行控制。另一方面，随着旗下门店越来越多，经营时间越来越长，门店装修日益频繁地发生，由此带来了日益巨大的装修费用，形成巨大的资本性支出。这部分支出在银座股份原有的预算体系中没有进行编制，给管控带来了极大漏洞。因为支出金额大，但是没有预算进行金额约束，很容易带来资源的浪费，不利于费用控制。所以，在新预算系统中，诺亚舟顾问团队也将该部分支出纳入了银座股份预算体系中，并作为银座股份预算的一大重点。

编制主体

按照组织层次和考核层次做预算是银座股份预算管理的一大改变。

银座股份的年度预算包括自下而上预报、自上而下目标分解、预算具体编制三个阶段。第一阶段是自下而上预报。先由基层各单位根据历史数据及对预算年度经营情况的估计测算出预算年度的营业额、不含税营业收入、综合毛利率、费用额、费用率及报表利润、考核利润等关键指标，按照门店—中心店—业态—零售集团—鲁商集团的路径层层往上汇总。

第二阶段鲁商集团参考各次集团的预报数并结合整个集团的战略目标确定年度目标下发给各次集团，银座股份根据各基层单位的预报数和财务本部的测算数制定出各单位的建议目标，业态和区域层级的目标取测算过程中的建议目标，区域再将建议目标往下分解至各门店；

第三阶段各基层单位根据下达的年度目标按月编制各模块预算。

预算层级

联营返点是我国零售企业的主要购销模式，银座商城也是采取这种模式。这种模式其实是一种代销模式，卖场与品牌商签订合同，允许品牌进驻卖场售卖商品，但需要给卖场一定比例的销售收入作为回报。

购物广场则与商场不同，主要采取租赁形式，银座股份从品牌商处收取固定的租金，而对其销售收入不再享有分配权。

其实，无论是联营返点还是租赁，银座股份的收入确认都是与各柜组进行的，都是由各柜组按照租金额或收入比例缴款给银座股份。从管理角度看，柜组是零售企业的重要管理考核主体。

需要指出的是，以上只是Y百货的模式，而对于Y超市，销售模式则主要还是自营。银座股份各超市门店下均按商品类别设立部门，对商品的进、销、存进行管理。

不同的经营方式带来了不一样的预算层级。以前，银座股份预算编制的最基层单位只到门店，在组织的维度上过于粗糙。而现在，对照银座股份的经营特点，既然百货是与各柜组进行结算，那么，为提高预算信息的细致度，预算的层级也可以延伸到柜组；超市是以门店各部门为考核单位，那么，预算也可以做到门店的部门。

新店损益

如前文所述，近年来，银座股份实行快速扩张战略，频繁在各地开新店，使得管理层对掌握新店损益预算信息的需要日益迫切。

然而，由于店面新开，没有任何历史经验类数据可供借鉴。为这项预算编制带来了极大困难，需要借助建模来进行。

先由业态发展部先填写新店拓展表，按照业态/城市类型/建筑面积三个维度手工填写预计新开店个数、预计开业时间及是否已签约等内容，城市类型分为直辖市、省会城市、地级市及县级市4种，建筑面积分为10000平米以下、10000-20000平米、20000-40000平米及40000平米以上四种。

业态发展部参考同种业态、城市类型及建筑面积的旧店在新开业时的历史数据，按照业态/城市类型/建筑面积等维度填写含税销售额、其他业务收入、费用额、销售费用、营业费用、管理费用和综合毛利率，预计开业1年内的损益，建立新店损益模型，零售门店业态按超市、百货、零售门店分别建立模型。

业态发展部参考新店损益模型并结合预算年度的经营环境等因素，手工填列含税销售额、增值税折算率、其他业务收入、费用额、销售费用、管理费用、财务费用和综合毛利率指标，计算得出营业成本和报表利润，营业成本=（1-综合毛利率）×（不含税销售收入+其他业务收入），报表利润=（不含税销售收入+其他业务收入）-营业成本-费用额，粒度到单店/月，月份根据新店拓展表中的预计开业时间确定。

财务本部需对新店损益进行复审，以保证旧店损益加上新店损益之和能达到集团下达的目标总数。

考虑到零售集团与集团总部的目标对接需求，新店损益预算需在每年9月底前编制完成。

资本性支出

资本性支出预算是银座股份全面预算中不可或缺的一部分。它既会影响资产负债表中的固定资产、无形资产等科目，也会影响损益表中的折旧、摊销费用，更重要的是它还会对现金流产生重大影响。

银座股份的资本性支出主要包括旧店改造、新店投资、职能部门经常性资本性支出三部分。旧店改造资本性支出是指对已存门店装修改造过程中发生的支出，新店投资资本性支出是指对新开门店的投资预算，职能部门资本性支出是指各职能部门（包括总部职能部门和门店职能部门）发生的经常性资本性支出。

以旧店改造资本性支出为例。在银座股份，旧店改造由门店归口部门提出，经中心店归口部门、中心店、总部归口部门层层审核，最后由财务本部复审，对金额进行调整，并确定最终的支出数。

因此，在进行预算编制时，旧店改造资本性支出按项目编制，粒度到门店/项目/月，而后从门店依次汇总至中心店、业态和零售集团。

旧店改造项目较多，包括土建装修工程、电气改造、弱电改造、水暖改造、经营设备改造、消防系统改造、监控系统改造、柜台制作及其他等项目。

为明确管理，按职能进行划分，对于不同的项目，银座股份规定了不同的部门进行管理。

柜台制作由营运部归口审核，经营设备中的超市经营设备由超市采购本部归口审核，百货经营设备由百货采购本部归口审核，其他经营设备由营运本部审核，土建装修工程、电气改造、弱电改造、水暖改造、消防系统改造及监控系统改造项目均由物业部门审核。