房地产企业全面预算管理研究——基于时代地产集团的经验

一、引言

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理作为一种系统化、战略化的管理模式，可以改善企业组织结构，优化资源配置，加强企业内部控制，提高企业应对变化莫测的市场的能力。

房地产企业资金高度密集，项目运营整个流程具有投资时间长、区域跨度大、投资额度大等特点。而且易受经济周期和宏观政策的影响，使其成本收入的波动性增加。此外，房地产企业涉及多项目运作，营销费用的弹性较大，费用分摊复杂，缺乏完整的预算指标体系，项目开工进度难以控制，业务部门与财务部门脱节等种种因素都增加了房地产企业项目的不可预见性。然而，国家宏观政策的“收紧”，房地产企业面临限购、货币紧缩等政策，建设步伐放缓，开发投资下行，业绩提升更加艰难；与此同时，政府对于出让土地的政策越来越规范，房地产开发商的拿地成本增加。房地产企业要在微利时代找到盈利出路、走出困境，必须要改变粗放型的经营管理模式，控制成本，实施精细化的管理。具有前瞻性的房地产企业开始实施全面预算管理，以期提升企业计划、协调、控制和业绩评价的能力。

二、时代地产预算管理概况

时代地产控股有限公司（以下简称公司）是中国房地产百强企业，2013年在香港上市。公司自1999年成立，逐渐发展成为以住宅地产为主、商业地产和物业管理为一体的集团企业，业务辐射广州、佛山、珠海、中山以及长沙等城市。2011年，为了应对低迷的房地产市场，公司决定实施全面预算管理，以降低企业成本，保证企业效益平稳。但是，国内房地产企业实施全面预算的成功案例极少，且企业财务部门人员缺乏预算管理的经验。经过多方考察和比较，公司决定聘用北京诺亚舟财务咨询有限公司承担其全面预算管理项目实施的咨询顾问工作，并全面上线海波龙预算系统软件，建立覆盖集团各个层级、业务版块的标准化、统一化、信息化全面预算管理平台，实现预算管理信息化。

历经1年多的调研和设计，时代地产公司的全面预算管理实施宣告完成，海波龙预算管理系统正式上线，并进入了试运行。经过不断探索与实践，形成战略规划、年度预算、月度滚动三大部分组成的全面预算体系，整合各个相关业务系统，集成数据流转和共享，实现预算编制、预算控制、反馈分析、经营决策的综合应用，预算管理整体框架如(如图1)。全面预算管理已成为一项重要管控措施，全面提升了公司的管理水平。

三、时代地产预算管理的经验分析

（一）依托科学的预算编制方法

1、建立预算模型，实现高阶需求

公司运用模型来进行预算管理，在科学分析的基础上，为战略规划、目标制定、预算编制提供最佳决策依据。譬如，建立战略规划模型、年度预算目标测算模型用于目标制定和分解，提高了预算目标的科学性；建立项目全生命周期预测模型，根据市场预期和项目规划调整各项规则假设，模拟出多种情况的项目盈利情况，为应对市场和项目实施变动做好预期准备；建立项目立项投资测算模型（如图2）可以在项目初期考察项目的盈利能力以及项目的盈利目标，完成投资估算的方案制定及测算，为投资决策提供依据；还有年度预算模型，月度资金计划模型，根据敏感性因素，在年度预算业务模型的基础上进行测算，为项目提供最佳决策支持。此外，通过构建预算模型可以打通业务预算与财务预算之间的壁垒，可以随时提取相关业务和财务数据，与相关业务系统的数据集成，实现预算与实际、目标与动态等多维度、多层级的经营分析，满足时代地产绩效管理精细化要求。

图1：时代地产预算管理整体框架

图2：项目立项投资测算模型

2、实行“上下结合”，编制预算流程

公司实行“上下结合、分级编制、逐级审核、统一协调”的预算编制程序，分别编制战略预算及年度预算。所属各预算执行部门在预算编制过程中各司其职、各负其责，由公司全面预算管理办公室统一组织、协调。

上下结合的预算编制程序，保证了各责任单元预算编制与企业整体战略目标的协同一致。预算目标自上而下下达，预算编制自下而上逐级体现，经过上下反复沟通，使预算目标既体现总部的要求，又体现各责任中心的实际情况。上下结合的过程，员工能充分表达自己的建议，主动参与预算编制，而非被动接受预算指标，大大提高了员工参与预算、执行预算目标的积极性。

（二）预算与战略衔接，支撑战略落地

公司通过基于项目全生命周期的投资测算和经营预测，实现战略规划、年度预算、滚动预算联动，及时反馈战略目标，支撑战略落地。

1、制定科学战略规划及分解

充分考虑行业政策环境、市场竞争等各种相关因素的变化，结合公司发展要求、内在经营情况、管理水平和员工素质等因素，制定五年战略规划，并将战略目标进一步细化为关键业绩指标，比如将集团战略指标细分为竣工面积（万m2）、新开工面积（万m2）、合约销售额（亿元）、融资金额（亿元）、新增土地面积（万m2）、年末土地储备（万m2）。基于项目全生命周期的财务测算和分析，进一步确定年度目标并下发执行，以年度目标为指引制定年度预算，以年度预算及财务规划为指导，依据实际情况编制月度滚动预算，月度滚动预算按周期对年度预算进行反馈修正。

2、通过项目全生命周期预算支撑战略落地

根据项目全生命周期规划和规则假设，编制项目全生命周期预算，并根据五年战略规划和年度目标，编制三年的精细预算及七年长期预算。项目全生命周期预算基于可量化指标（业态、区域等）的推演，从业务到财务预算，涵盖项目开发进度、收入、回款、成本、税金、费用、投融资等业务，支撑战略测算。

3、建立全面的年度预算体系

年度预算涵盖公司业务、资金、资源、信息、人力等方面，是公司的人力、财力、物力的高度整合，具体包括经营预算、IT设备及软件购置预算、融资预算、财务预算、人力资源预算等内容。按业务模块分为销售预算、项目开发计划、成本预算、费用预算、税金预算、投融资预算、报表预算。公司年度预算编制体系（如图3）。

图3：预算编制体系

（三）建立全方位多层级的预算控制分析体系

1、以资金收支为主线，建立三级预算控制责任体系

公司以现行的组织结构为基础，合理确定预算控制主体，以公司的“授权制度”及“报批程序”为基础，以资金收支为主线，建立三级预算控制体系，充分发挥公司总部各中心、各城市公司、各子公司在预算管控中的作用。在遵循“谁使用、谁承担，谁管理、谁控制”的原则下，充分发挥“归口管理部门”在预算管控中的作用。以公司预算管理委员下达的年度（月度）预算方案及调整方案，作为预算控制的依据与标准。年度（月度）预算一经批准下达，公司总部、各中心、各城市公司必须认真组织实施，并将预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位。

2、加强项目全生命周期成本控制

在“事前控制、事中控制为主，事后控制为辅”的模式下，公司加强项目全生命周期成本控制。公司加强对设计阶段的成本预算，在通过招标方式选择设计单位的同时，对项目投资进行充分详细地分析，采用限额设计的方式确定设计成本预算，并将施工图预算严格控制在批准的预算额度内，对设计变更加强管理。在招投标阶段，根据现行建筑安装工程预算定额、取费标准、施工图纸、工期等因素编制标底，并将标底控制在预算内，以此为依据来选择优秀的承包商。项目施工阶段，建立明确的设计变更及签证管理控制体系，做好工程记录，定期对工程费用超支进行分析，并对工程成本突破预算提出控制措施。加强对资金计划执行的监控，根据合约规划、目标成本、动态成本，对工程付款进度进行控制，以防工程款超付。

3、实施预算动态监控分析

公司管理层依据仪表盘、分布图、排名等可视化图形对关键绩效指标（KPI）的完成情况进行直观展示（如图4）实现动态监控。基于预算控制平台，可按项目、年度、季度、业态、明细科目，随时跟踪查询预算的执行情况，掌握预算动态。在预算执行过程中，实行预警机制。对经济业务或事项的“实际”与“预算”进行比较，当经济业务或事项的“实际”接近或达到事先设置的“预警线”时，发出预警信息，以提醒、警示业务经办人员、业务负责人、预算管理人员、财务人员等予以关注。

图4：KPI仪表盘汇总分析

采用分模块的预算分析思路。将预算分析体系划分为综合分析、销售分析、成本费用分析、融资分析、项目进度分析。采用多元化、多角度的分析方法，包括：实际与预算比，即预算达成率；同比，即当期与上年同期的对比；环比，即本年当期与本年上期的对比；本月预测与年度预算比；本月预测与上月预测比；实际与上月预测的对比；期间比；目标成本与动态成本的对比；排名比；因素分析。

结合分模块的预算分析思路，以及多角度的分析手段，使用差异分析法分析预算的执行情况，并根据企业管理重点和业务特点采用不同角度和方法进行分析。比如，关注损益的均衡性分析，从资金支付、贡献、余额三个角度关注现金流的峰值分析，基于IRR、NPV、投资回报期、敏感性分析关注项目全生命周期的分析，对成本费用采用产值、资金计划、实际支付三者对比分析的方法。以此为依据建立企业从财务到业务的多维度预算分析模型和体系，帮助管理者及时发现预算执行问题。

（四）建立完善的预算考核机制

预算考核评价是时代地产业绩评价体系的有机组成部分，全面预算管理体系与时代地产绩效评价体系相辅相成、相互促进。预算考评直接关系到全面预算管理能否有效实施。在强化预算约束力的前提下，应逐步健全和完善业绩评价体系，并与全面预算管理有效融合。

公司将财务指标与非财务指标相结合。预算考核不仅要依据财务指标，譬如年度、季度销售额、月度回款目标、月度工程款支付金额等，还要依据非财务指标，譬如及时性，是指按照集团预算管理统一安排时间完成预算编制工作；规范性，是指按照集团预算管理的规定和要求来进行预算编制；完整性，是指对集团预算管理要求上报各种资料内容完整，材料齐全。非财务指标还包括市场份额、开发时间、产品质量、员工保持率等方面。将定量评价与定性评价相结合，综合评价与动态评价相结合，建立起完善的预算考核机制。

四、结语

在全面预算管理系统中，时代地产公司以战略为导向，构建了由“长期规划——项目全生命周期预算——年度目标预测——年度预算——月度滚动预算——预算分析——预算调整——预算考核”组成的闭环全面预算管理控制体系，不仅实现了企业战略目标、长期规划、年度目标、月度目标等多层级目标的有效衔接，还通过目标设定、实际执行、执行结果与目标对比、原因分析、考核激励等环节，促使全员共同努力，实现企业的战略目标。因此，全面预算管理成为落实企业战略的有力工具，实现了利用全面预算管理对业务操作的有效监督和科学评价。