以作业为基础编制预算——D集团全面预算管理系统“四大创新”之一
D集团是一家大型核心煤炭生产企业。在财务核算上，该集团早已完成了ERP 系统建设，但财务管理，尤其是薄弱的预算管理却无法给管理层的决策提供足够的支持。
经过几年的信息化探索与实践，该集团虽已初步具备了全面预算管理的雏形，然而，体系松散、数据基础有待提高、缺少预算过程控制和有效的预算监控与考核机制、信息化基础薄弱以及分析不到位等诸多不足仍使其预算数据缺乏科学性，预算管理体系亟待重塑。
几经筛选之后，元年诺亚舟顾问团队进驻D集团。经过前期大量的访谈调研，元年诺亚舟（元年科技全资子公司）为D集团设计了全面预算管理系统的四大创新方案。
本期，我们首先来介绍第一项创新：以作业为基础编制预算。
与很多制造企业以销售为核心，“以销定产”的运营模式不同，在D集团，生产才是核心，生产中耗费多少成本才是管理的重点。因此，矿井单位的生产预算和成本预算就成为D集团预算的两大重点。
生产预算主要涉及生产安排，比如掘进预算、综采预算、工作面安装预算等。它的编制逻辑简单直接，集团按照战略目标制定预算指标，再下传至各单位进行层层分解即可。
难点在于成本预算。
煤炭生产是一项生产专业性非常强的工作，它的成本构成主要包括人力成本、材料成本和设备成本。在这三项成本中，又以材料成本和设备成本最难预估。
以设备为例，有别于其他很多行业生产设备损毁和折旧速度是匀速的情况，煤炭企业生产设备的损耗和折旧的速度很大部分由其使用条件，也就是作业矿井的地质状况决定。长期作业于良好地质条件区域的设备，可能好几年都不用维修，而作业于恶劣地质条件区域的相同设备，一年就可能发生大额修理费用。
那么，如何才能尽可能准确地对材料成本和设备成本进行预估呢？那就要从成本动因去进行分析。
以材料成本为例，分析其成本动因，不外乎两个因素，耗材数量和单位成本。单位成本是确定的，而耗材数量由作业环节和作业地段的环境决定。因此，在确定作业环节、确定煤层和工作面的情况下，根据耗材量和单位定额，就可以计算出材料成本的预算金额。
D集团煤炭所属共有17 个矿井单位，每个矿井都设置了矿本部（即矿机关）连采队、综采队、机电队、车队、通风队，这是基于煤炭企业采、掘、机、运、通，这5 大作业环节进行的组织划分。采，包括旺采和综采；掘，是指掘进；机，指的是机电，就是供电供水；运，就是运输；通，指通风。
考虑到项目实施的可操作性和预算管理与财务核算需求的对接，D集团在新的预算管理系统中将矿井生产系统分为基本生产系统和辅助生产系统，并梳理出各系统下的9 大作业环节（见下图1），将其确定为D集团矿井预算的重点内容。
图1：矿井单位作业环节和重点预算内容
对作业环节的划分，有助于对矿井成本的细化和分解。因为，在相同的作业环节，矿井成本逻辑是一致的。
在作业的基础上，每个作业环节的成本构成都可轻松获得，通过计算编制各项成本预算，就能获得各项作业的预算金额（见下图2）。
图2：矿井成本逻辑：工作面掘进成本
