通过预算系统实现了过程控制，这是D集团预算控制的最大亮点。
D集团的预算控制，主要是对成本费用类科目和资金支付科目的控制，并遵循谁管理，谁控制的原则。
譬如木材损耗，由生产管理部管理，那该项业务的预算也由生产管理部控制实现；绿化费由规划发展部管理，也由该部门控制实现等。
所有走控制系统的科目，遵循先申请，后报销原则。业务申请单随费用报销单一并流转；申请（借款）、报销流程中所涉及原始凭证与系统审批一并流转。经济业务在审批后方可实施，做到了事前控制，增加了经营管理的预见性，减少了盲目性。
为保证预算与核算的连贯性，控制系统中发生的事项可以直接转换成财务凭证导入核算系统中，扣除预算金额，保证了核算和报销的同步进行。
而在预算控制系统中，更引入了报警系统：黄灯闪烁，代表已达到或即将达到预算额度；红灯报警，代表已超过预算额度，此时申请单据将无法向下个环节流转。通过这样一套系统，各级管理者可随时查看预算的花费情况。
对于一些正常的预算外事项，D集团也单独设置了预算外审批流程进行处理。
过程监控不仅表现在预算控制上，还表现在预算分析上。而后者主要体现在每月的经营分析报告上。
尽管D集团以前每月也会做分析报告，但只是几个简单的指标对比，而新系统所构建的分析系统，无论在分析对比的维度，还是分析内容的完整性和丰富性都得到了很大提升。
运用新的分析系统，D集团实现了分析时间和分析质量的双高效。精细化的分析报告有效地支持着集团的管理决策，成为公司战略落地的有力支撑。
全面预算管理系统上线后，D集团预算工作发生了巨变。
第一，建立了全面预算信息化平台，实现了多维预算编制和分析，大大提高了预算的准确性和效率，预算编制时间缩短了一半；
第二，建立了包括预算编制、预算控制、预算分析、预算考核的全面预算管理体系，实现了预算的过程控制和预算管理过程的全员参与，预算管理实现了由财务预算到战略预算的飞跃；
第三，改变了以往以历史成本为基础进行讨价还价的预算编制方式，建立了以业务为基础的成本预算体系和146 项作业定额体系，对集团低成本战略形成了有效支撑，为公司7 项费用的降低提供了信息支持；
有了这套系统，D集团实现了事前目标制定、事中过程监控和事后绩效评价，公司战略也得到了有效落地。
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