如何科学准确地制定预算目标？（上）

现代企业预算管理做得不好的核心问题往往是预算目标制定不合理。

预算目标是实行全面预算管理过程中制定的具体经营目标、财务目标及资本投资目标等。作为企业全面预算管理的起点，预算目标制定的是否合理，直接决定预算管理的成败，并影响企业资源配置的合理性和业绩评价的有效性。预算目标源于企业长期战略目标和年度经营计划。预算目标是否合理的衡量标准主要有两个：一是能科学衔接企业战略和经营计划，二是有利于充分调动员工能动性和最大限度挖掘员工潜能。

企业希望预算目标能够更加科学合理，目标过高或过低都不是其所期望的。Govindarajan（1986）和Nouri（1994）指出，预算目标过低导致低效和资源浪费，而预算目标过高则可能由于其决策信息扭曲和同时缺乏有效控制而导致企业组织功能异化。然而，长期以来，制定预算目标却一直是我国企业预算管理工作的软肋。王斌（2001）指出，我国企业在预算管理实施过程中，暴露的一大重要问题就是预算目标确定问题。

一、预算目标制定的难点

预算目标的制定往往源于企业长期战略目标和年度经营计划，但如何将预算目标定得既能科学衔接企业战略和经营计划，又能充分调动员工能动性和更大限度挖掘员工潜能，却是一件复杂的事。

预算目标过低导致低效和资源浪费，而预算目标过高则可能由于其决策信息扭曲和同时缺乏有效控制而导致企业组织功能异化。企业希望预算目标能够更加科学合理，目标过高或过低都不是其所期望的。然而，实际过程中，企业却往往面临各种困惑。

一是预算松弛。

有效合理的预算目标有利于提高对企业经理人的激励作用。然而，在参与式预算中 , 各部门参与预算目标的制定，制定的目标又将成为各部门的业绩考核标准。如果制定的目标难度过高，实现难度很大的话，最终的业绩可能就无法达到预期的标准。这导致各部门在预算目标的实际制定过程中 , 为了自身利益的最大化 , 有动机通过制定一个松弛的预算目标来降低业绩达标的难度。

预算松弛是指经理人故意建立一个超越实际需要的预算资源量，或者故意低估企业的生产经营能力。产生预算松弛的原因多种多样，既有主观上的利益冲突问题，又有客观上的信息不对称问题等等。Merchant(1985) 认为预算松弛代表着经理人行为的一种普遍特征。从我国预算实践看，这一问题表现得同样突出。崔学刚等（2011）根据问卷调查数据发现 ,预算执行人员可能会通过预算参与来为自己谋福利，将预算目标设定在很容易达到的程度，进而产生预算松弛。反之则会加剧其程度。高严、柴静指出，在预算参与和预算强调的前提下，预算目标难度与预算松弛之间的正相关关系显著，即目标难度越高，预算松弛程度就越大。

二是老板意志。

与预算松弛带来的过低的预算目标相对应，企业一把手“拍脑袋”制定过高预算目标的现象也比比皆是。

鉴于天然的权威性，企业的一把手对于预算目标具有非同凡响的影响力，甚至在一些企业，经营目标就是老板“拍脑袋”的结果。员工很少有人据理力争，即便争也往往争不过老板。

事实上，老板一言堂，未必会带来多大的坏处。很多时候，老板基于高瞻远瞩的视角以及对未来市场的敏感度，做出的判断往往是对的。然而，问题的严重性在于，很多老板出于保留安全边际等因素的考量，往往在既定的预算目标的基础上随意增加数据值。比如目标本来应该是 100 亿，但最终却公布了 140 亿。因为老板可能会想，这样即使只完成了 7成，也大概有 100 亿了。可是，业务部门接到这样的目标，可能就会想，反正我们就算再努力也不可能达到。于是，很容易就出现尽人事、听天命的情绪。这种状态无法体现目标的引导作用和激励作用，而是造成了一定的负面影响。

三是信息不对称。

无论是预算松弛，还是老板意志，体现的都是公司内部人在不同利益驱动下对预算目标的主观干扰。其实，排除主观因素，很多企业在客观上存在的信息不对称，即数据支持不足的问题，也影响着预算目标的制定。

企业在制定预算目标时，需要对上一年的历史情况、未来一年的预期情况进行方方面面的分析。不仅财务部需要做分析，战略部、营销部以及其他各个部门也都会做分析。由于不同部门的数据来源、分析角度不同，因此，在分析时，各部门的观点也很难一致。每个部门都带有自己的观点，这些观点看起来都有理有据，彼此之间都希望用自己的观点说服别人。在这个过程中，假如缺少足够、有效的数据支持，我们很难判断究竟哪个部门的分析更可取。这是当前很多企业实际运作中面临的困境。

二、模型构建法的提出

预算目标是对未来经营的提前预估，而未来具有不确定性，这决定了企业往往无法判断预算目标的合理性和准确性，这也是诱发前述一系列目标制定问题的重要原因。

制定预算目标需要借助科学的目标制定方法。李开军（2012）提出，预算目标制定的方法一般有历史数据分析法、未来情况预测法、企业战略目标指导下的综合法。其中，历史数据分析法通过对企业历史规律的总结来制定预算目标；未来情况预测法通过对未来企业内部环境发展、外部市场形势以及可能出现的其它相关因素进行预测获得预算目标；这两种方法都存在明显弊端，难以让人信服相关预算目标的合理性。战略目标指导下的综合法在企业战略目标的指导下，综合历史数据分析和未来情况预测制定预算目标，较之历史数据分析法和未来情况预测法更具前瞻性和合理性。但这一方法在很大程度上依赖目标制定者的主观判断，对制定者的逻辑分析与整理能力提出了较强的要求。

为获得科学适度的预算目标，降低主观因素的影响，我们在战略目标指导下的综合法的基础上，提出预算目标制定的模型构建法，这一方法通过构建目标测算模型，自动推算企业未来的经营目标。

有效的信息应该是尽可能客观的信息，而提高预算目标的客观性，从而提高预算管理效率的关键则是明确预算项目的关键参数，构建预算目标测算模型。其中：“参数”即为影响企业核心目标的各种基本要素，“模型” 则是对各种基本要素与业务结果间的彼此关联进行量化描述的结果。预算模型的运行基础是对各种参数值在预算期的客观判断和准确预期，预算目标则是在对模型中各相关参数定量的合理估计和输入，并通过模型“即时”反映预算全貌，一旦影响参数估计的环境发生重大变化， 企业只需调整假设修正参数值，便能迅速形成一个更为准确的预算。

三、模型构建法在某央企的应用

我们以一家央企为例，看看企业如何应用模型构建法，通过构建目标测算 A 集团是一家大型国有企业、A 股上市公司，业务横跨煤炭开采、发电、铁路、港口、航运、煤制油 6 大板块，拥有全资和控股子公司超过 20 家，在册员工超过 20 万人。

A 集团业务的最大特点，是集团内各板块公司相互关联，形成了纵向一体化的产业链模式，煤炭从开采、铁路运输、下水、装船、海运、直至发电和进一步深加工，企业资源在内部层层流转，构成一条长价值链条。由于 A 集团强关联的产业链模式，以及集团业务和规模的快速发展，导致了集团战略贯彻和管理协同的难度加大，进一步提升集团管控能力的需求非常迫切。为此，A 集团以信息化建设为手段，建立了集团全面预算管理体系，通过“战略规划——计划预算——执行分析——评价考核”的闭环管理过程，确保了集团战略的承接、强化了各板块之间的资源优化配置、提升了集团目标管理和过程管理的科学性和有用性。

在集团预算目标的确定方面，A 集团创新性地探索应用量化模型法，通过构建目标测算模型确定集团预算目标，使预算目标与企业战略有效衔接。

A 集团认为：一个合理的预算目标，除了要让利益相关者满意，同时也要考虑自身能力。二者平衡之下，集团层面的预算目标要得到各层级分解目标的支持，同时各个局部目标的设定也应当服务于集团总体目标的实现。A 集团在预算目标的定位上，首先从利益相关者需求入手，再考虑自身能力和各级组织对集团战略目标的承接，以确保集团目标有依据、能分解、可落实。因此，Ａ集团基于对以上几方面的综合分析，构建了综合预算目标模型。

（一）集团层面综合预算目标模型的构建

１．综合考虑利益相关者的需求确定指标体系

Ａ集团认为预算目标的设定取决于重要利益相关者的诉求，并据此建立起一个可迅速平衡、兼顾各方利益的目标设定方法。

作为国有企业和上市公司，Ａ集团最重要的利益相关者有三个：分别是国资委、资本市场投资者和A集团管理层。对于国有企业而言，国家是最大的股东，国资委代表国家对企业进行监管，因此，Ａ集团在制定目标时首先要考虑国资委的要求；Ａ集团是国内A股上市公司，需要考虑资本市场投资者的要求；Ａ集团管理层对集团发展有着明确的战略思想和策略，管理层意志也是Ａ集团在预算目标制定中需要考虑的因素。一个合理的预算目标，需要体现这三个方面的意志，并在其中找到平衡。Ａ集团综合考虑这三方面利益相关者的要求，结合指标独立性和指标设计规范性的要求，选取了经济增加值、利润总额、主营业务收入平均增长率、国有资本保值增值率、总资产报酬率、净资产收益率、总资产周转率、资产负债率、单位成本和成本费用占收入比这10个指标纳入预算目标的指标体系（见图１）。

图１：Ａ集团预算目标的指标体系

２．结合自身业务能力确定预算目标的指标值

国资委对中央企业的考核包括年度经营考核和任期经营考核，依据《年度经营考核办法》和《管理层任期考核办法》的具体量化条，为了达到国资委的考核指标或者某一定级，Ａ集团确定了对年度经营业绩指标和任期经营业绩指标的目标设定。以2013 年为例：年度经营业绩指标中主要取利润总额和经济增加值（EVA）为重点指标。以上年实际值与前三年平均值中较低值为基准值，在此基础上赋予 2013 年利润和经济增加值的目标增幅分别为８％和 10％，计算得出集团 2013 年目标利润为 760 亿、目标经济增加值为 404 亿（见图２）。任期经营业绩指标中主要取国有资本的保值增值率和总资产周转率为重点指标。与目标利润和目标经济增加值的计算逻辑一致，计算出集团 2013 年，目标国有资本保值增值率为 1.56、目标总资产周转率为 45.41%，这是一组数据。

同时，A 集团会在每年的第四季度根据预测机构和其他公开信息，结合对每个板块设置的对标单位和对标竞争对手的数据，对资本市场和旗下六大行业的预期经营增长情况做出测算，以合理评价公众投资者对集团经营的期望。仍以 2013 年为例，根据券商一致性预测分析报告，Ａ集团分别在旗下六大行业中选取了４- ６家标杆企业进行对标，根据券商在 2012 年和 2013 年的对企业净利润和毛利率的预测数据，计算出六大行业净利润和毛利率等的平均增长幅度，并根据集团的行业地位和自身能力计算出自身的预期增长率，结合以前年度这六大行业在集团总利润中的所占比例，计算得出资本市场 2013 年总利润、经济增加值、营业收入增长率和净资产收益率的预期值，这是第二组数据。值得一提的是，与第一组数据的惟一性不同，这组数据结合对未来市场的研判，将市场变化对集团经营的影响进行了展现，分别计算出了不考虑资本市场增长、单独考虑电力增长、考虑电力增长和煤炭下跌三种场景下上述指标的具体数值，同时，结合市场预期的平均水平和最佳水平，计算给出了资本市场 2013 年预期平均值和预期最优值，为接下来集团进行目标的多场景分析提供了数据基础。

图２：考虑年度经营业绩考核的目标测算示例

最后，年度预算是企业战略的进一步落实，很大程度上代表了企业内部的诉求。为此，A 集团结合中长期发展战略的相关信息，作为集团自身意志的表述。以 2013 年为例，A 集团的战略目标是 5 年内实现经济总量翻一番，同时，成为世界 500 强企业和创建世界一流企业。这相当于在这五年中，集团每年的营业收入复合增长率需达到 15%，这是第三组数据。

获得这三组数据后，我们可以看到，三组数据中发生了指标重复的情况，利润指标在第一组考虑国资委要求的数据中和第二组考虑资本市场要求的数据中都出现了，且数值不同。那么，集团目标利润应以哪个为准呢？为此，Ａ集团设置了权重。如对不考虑资本市场增长场景下的数据，设置权重比例为１比１，即集团目标利润取两者的平均值，对单独考虑电力增长场景下的数据，设置权重比例为 0.8比 1.2，集团目标利润向考虑资本市场要求的数据进行一定的倾斜。

需要强调指出的是，在指标值的确定中，Ａ集团除了纳入利益相关者的诉求之外，集团对目标的定位还需充分考虑自身业务能力的瓶颈。为了对产业链进行高效率的评估挖潜，A 集团专门开发了相关的产业链盈利模型，将相关产业链条中的主要单位进行了模块化处理，通过程序读入历史数据、生产环境指标等重要的边界参数，按照业财一体化的逻辑，对集团的生产和盈利能力进行测算。通过测算结果，管理层可以清晰地观察到在每一种具体的业务安排下，集团总体、以及各局部重点单位能实现的绩效水平，细节可以分析到每一个矿井产量的增减，对产业链中其他部门以及总体盈利的影响。

３．开展多场景分析

为尽可能地消弭外部不确定性的环境因素对目标值的客观影响，使业绩评价更公平有效，A 集团在预算目标测算中开展多场景分析，测算出多套数据作为决策的依据。如前文所述，在考虑资本市场要求的第二组数据中，Ａ集团综合考虑了市场变化的多种情况对预算目标的影响，做出了多版本的预算目标，比如不考虑资本市场增长情况下的目标数据；只考虑电力增长的数据；考虑电力增长和煤炭下跌情况下的数据等等。多场景的分析使预算目标更丰富、更合理、更可落地，能够有力地支持管理层的最终决策。