全面预算管理：实践创新与演进趋势

绝大多数中国大型企业集团都在做预算，有不少企业预算的历史已经超过10年。但是很多企业的高层管理者对目前预算管理的水平还很不满意，希望能寻求改善的方向。

在外部竞争环境压力越来越大的情况下，企业非常希望通过预算这个管理工具来提升内部管理：从战略目标制定到资源分配，从内部运作效率的提升到经营绩效的改善，都对企业经营者提了越来越高要求，这些压力和期望，很大一部分是预算管理承载起来的。如果再考虑到数字化技术的影响，我们可以发现中国企业在预算管理领域有非常大的改进空间。

今天，我们结合元年科技在预算领域的研究和实践，来一起探讨中国企业预算管理未来发展趋势。

趋势一 预算管理的定位更加清晰准确

管理者对预算的定位，决定了预算如何发挥作用、能发挥多大作用。什么样的企业需要做预算？谁的预算？做预算想解决什么问题？把这些问题思考清楚非常重要。最早时候，很多企业上预算系统是希望能够替代手工，解决效率问题。后来，企业希望能够借助预算系统承载更多的管理目标，比如，更清晰的目标、更好地引领绩效、对实现公司战略目标更直接的支持。再往后，企业希望能够把预算和业务真正结合起来，从战略决策到业务执行，从资源分配到过程的应对，都能有所改善。一个企业的预算管理的作用，实际上是跟管理者对它的预期有很大的关系。预算管理的定位越清晰，越有利于企业预算管理水平的提升，也越有利于企业战略执行与长期发展。

趋势二 预算管理突破口的选择日趋理性

预算管理如果做全面的深化，会涉及到非常多的基础工作。预算管理本身已经是一项非常复杂的管理活动，涉及到整个管理会计体系的现状、组织内部责任中心的划分、业务计划的质量、公司的绩效管理导向，一直到核算的数据基础、核算体系持续优化的方向等等。这些方方面面的信息都对预算体系建设和预算能力提升会有影响。再加上大集团内各家企业的管理基础参差不齐、下属公司主要领导对预算的认识也不尽一致，在这样一个错综复杂的体系下，“一步到位、全面改善”的思路，越来越让位于在预算的管理过程中选择合适突破口的方法。就我们的经验来看，选择全面预算管理信息化的试点，找好突破口，需要对组织对象、领导支持、信息化基础、需求清晰、团队配合、数据质量这些要素有深切的把握。

趋势三 预算管理与战略、业务的关系日趋紧密

预算与战略、业务之间关系日趋紧密，主要体现在目标制定、业务参与、预算模型、编制依据等多个方面。真实世界的复杂性使得我们对未来的预判必须要考虑不同视角的影响。比如现在来说，企业年度目标可能就得重新讨论。在今年疫情影响下，今年的增长从何来？年度目标要不要调整？我们可以看到很多企业在做线上推广，那么企业的商业模式会不会变化？是主动求变的，还是被动调整？行业发展趋势也许会有新挑战、新契机。对不同侧面的关注会形成不同的判断，母子公司之间、高层和业务负责人之间也会有很大的分歧。这些因素都会对管理改善提出新要求，也会形成对预算内容和预算管理的新要求。

预算跟业务的结合有一个非常重要的基础，就是企业必须形成“预算产品”的概念。预算产品的概念是元年科技在预算管理领域首创的一个核心概念。预算产品是对企业现有产品的概括和提炼，基于预算产品能够很好地承载出企业业务和管理的要素，也能较好地勾勒企业未来经营的特征。

在预算产品的基础上，我们还必须关注企业的商业模式。好的预算，必须是“从BM到BM”，即从“商业模式，到预算模型”，这是预算管理的核心方法论。为企业做一个好的预算方案，我们必须要吃透它的商业模型，从愿景目标，到产品客户，再深一步，我们会深入到生产工艺、工序、组织层级、业务单元，乃至管理诀窍、KPI等等。高质量的预算，必须基于企业的商业模式，设计其预算模型。不同的商业模式对应不同的预算模型，这就需要专业顾问能够有很好的业务洞察力、管理洞察力和预算经验的积累。

趋势四 预算管理的应用日趋深化和丰富

很多时候，我们提到预算只意味着年度预算。这显然是一种狭隘的理解。我们根据元年多年专业服务经验和元年客户最佳实践，总结出预算深化应用的一整套机制。在这套机制中，包含了战略预算、目标分解、滚动预算、情景模拟、预算分析等等模块。

对于大型企业集团而言，还必须考虑组织和业务的交叉、内部转移定价、关联交易的处理、预算数据的合并等集团企业需要考虑的要素，预算体系的内容会更丰富。

为了更好评价一个企业的预算水平，我们还专门开发“预算成熟度模型”，一家公司的预算水平会按照入门级、业务级、闭环级、优秀级、卓越级五个台阶，以90多项最佳实践的完成情况来衡量其预算状况。这对于一个企业如何很好地评估自身预算管理水平，如何形成有效的改进路径会很有帮助。

趋势五 滚动、模拟等快速应用需求不断提升

外部市场的快速变化不能仅靠年度预算来应对，企业要考虑滚动预算、模拟等工具来根据外部环境变化形成相应的业务方案、资源配置计划。今年疫情是眼前对企业经营影响最大的因素，几乎全国所有行业的企业都受到实质性影响。如果一旦复工，站在企业经营决策的角度，就必须考虑，根据前几个月的实际经营情况，以及对未来的预期，形成后续的行动计划。这时候企业就必须应用滚动预算模型，来支持高层决策。

滚动预算的模式有定长，也有定点。滚动的节拍，可以是月，也可以是周甚至到天。留给滚动预算的时间，要比年度预算花几个月的时间做几上几下短很多，大多数的月度滚动预算必须在一周内来完成。元年根据自己在滚动预算领域的经验，做了T+3的滚动模型，可以帮助客户对未来三个月的预算做出快速的响应，也可以实现到周、到天的快速滚动，从而形成结合业务、简明高效的滚动预算模型。

此外，企业在做决策的时候，往往并不希望只看到一个场景、一种可能，很多时候还希望能够假设各种不同的场景，分析不同对策产生的后果。传统的预算模型这时候就会很吃力。我们以基于内存式多维数据库的工具，形成了多要素、多场景的解决方案，比如在地产行业，我们可以基于一组关键变量，给客户模拟80种场景的解决方案，这对高层择优决策，意义很大。

趋势六 从预算到预测

预算用量化的数据信息，通过构建模型，来形成对企业未来业务与经营的整体勾勒。在模型中，我们强调非常明确的因果关系构建。但是，随着企业经营环境的变化越来越快，我们越来越需要从原来看似无规律的信息中找到规律，发现决策要素。比如，很多连锁经营模式的企业，动辄上千家、几千家门店，他们要做出高质量的预算，就有可能遇到很大挑战。门店店长或门店经理做出的预算，在老门店，可以参照历史信息，预算质量还可以接受。但是新开店的预测就差异很大。我们发现，对新开门店做成长规律预测时，如果能够不同分店品牌、不同分店类型、选择不同商圈来预测，就会形成一个对未来决策非常有用的基础。

从预算转变为预测，这是未来很重要的一个趋势。随着社会化大数据的应用，越来越多客户行为模式信息、消费决策信息会进来，这对我们做定价决策、市场规模决策等都是有价值的信息，值得我们将其融入到预算系统这个大方案中。

趋势七 预算与执行控制的关系日趋紧密

如何保证预算能够有效执行落地，实现预算的强约束、刚性约束，这是很多集团在预算执行中面临的巨大挑战。

财务圈有个说法，叫“预算预算，说了不算”。但是，站在管理控制的角度，一个好的预算必须要“说了算”，这就必须借助相应的管控思想和信息化工具来实现。

预算是管理控制的重要来源之一。元年有句口号，叫“财务共享开道，管理会计奔跑”，同时我们也强调，管理会计体系给财务共享提供了最核心的管理控制思路。在元年的共享解决方案里面，我们已经形成了丰富的控制策略，并将其引擎化。从标准的商旅，例如出差、酒店、餐饮，到标准电商平台，再到采购平台，乃至供应商管理、内部资源管理，元年有一系列成熟的解决方案，来把这些控制机制、运作机制、申请机制、报销机制和记账机制很好地融合。

预算的控制策略作为一个重要的策略引入其中，这是预算和控制的结合。这也是一个很重要的趋势，也就是说，此时预算不再是一个单纯的管理工具、分析工具，同时也成为一个兼顾了管理和执行的工具。

趋势八 全面预算技术工具的迭代升级

我们认为，作为一个好的预算信息系统，要能够实现数据、建模、呈现三个核心功能。元年科技有十几年的预算信息系统的开发经验，我们对于中国大型企业集团需求的理解和我们对于现代信息技术的积累，可以帮助我们做出一流的预算产品。

我们在预算领域最近又有一些突破性创新，基于数据中台构建了我们的全面预算系统。我们利用财务机器人、业财税一体化深度融合的智能交易平台等工具，深入到交易级数据的过程处理。把交易级数据按照管理会计思路，基于责任中心的构建，来形成可以支持管理会计决策的数据基础。

数据中台为预算系统乃至管理会计系统打下一个非常好的数据基础。我们可以整合核算数据、业务数据、外部客户行为数据、非结构化数据等等，支持企业构建更加复杂的计划预算模型、支持企业实现更丰富的场景化预算、支持更复杂的管理决策判断等等，使得预算在企业管理中发挥更大的价值。

预算的发展和演进，是应对企业管理要求、结合信息技术的最新发展，支撑管理决策的一个长期的过程。元年科技在相关领域的积累和实践，将为中国企业的预算实践提供更多高质量专业服务，我们也会持续跟进中国企业的预算演变过程，持续贡献新的思想、新的方案、新的实践。