如何建设数字化大运营体系？

在房地产行业已经从追求规模化、高周转发展进入到有质量增长的背景下，数字化大运营体系是房地产行业的核心管理能力之一。数字化大运营体系既能够升级计划运营体系匹配规模扩张要求，又能够促进项目高质量运营，保障项目盈利能力，应对急速而来内外兼有的经营压力。那么，如何建立数字化的大运营管理体系？很多先行一步的企业已经进行了有效的探索，以期找到更好的解决方案，并已初见成效。

行业趋势与现状分析

从行业趋势来看，房地产行业已进入第二个发展阶段，从过去快速资本驱动的超额增长阶段过渡到能力驱动的稳健增长阶段。所以在能力驱动阶段，依靠能力实现持续增长才是有质量增长，企业重点围绕四大品质和五大核心能力去构建能力体系。“有质量地增长”聚焦企业的经营品质、产品品质、财务品质与组织品质，实现现金流与利润目标，支撑产品服务升级，保证风险可控，聚焦组织能效提升。房企通过投资、融资、产品、运营、组织五大核心能力的建设，提供增长基础、增强竞争能力、提升组织效能。

基于有发展、有能力、有品质、有利润、有效率、有安全的 “6有标准”，通过数字化大运营体系建设，从经营指标、基础数据方面建立房企内部管控地图，实现可量化的有质量增长和内部管理评价体系。如何取得大运营体系建设的成功，我们认为有三个关键要素：高层参与、组织铁三角、多专业参与。高层领导参与方案设计，建立高层使用页面，领导带头改变团队工作习惯，由线下转为线上。组织落实关键要点是运营、财务、IT三者紧密配合，组成项目联合工作小组，深度参与方案设计。多专业参与，需要多专业配合需求梳理，结合专业提升要求和专业信息系统优化要求，财务、运营、成本、营销、投资、设计等各专业深度参与，在建立数字化大运营体系的同时，实现经营数据与业务系统数据打通，提升优化专业数据质量。

数字化大运营体系的建设不可能一蹴而就，需要分阶段多层次逐步建立完善。未来，基于数字化转型及核心能力建设，赛普元年还会通过新技术赋能各个专业，形成智慧投资、智慧决策、智慧财务等智慧型支持平台，助力企业建设大数字智慧化管理平台。

如何建设大运营平台？

赛普大运营管理体系以财务经营为导向，以计划、货值、现金流和利润为核心，基于差异化项目管理方式，打造完善包含 “1-2-3-4-4”的大运营体系，重点以经营视角为导向，围绕现金流、利润两个中心，基于现金流、利润和均衡型三种项目定位演变，管控计划-货值-现金-利润4个要素，围绕大意识、大协同、大组织、大机制四大原则建立完善企业经营管理体系。数字化大运营平台正是助力企业大运营体系建设的有力支撑。未来借助信息化技术的发展，结合智慧化、智能化技术的应用，保障企业大运营体系运营的前提下，提升大运营体系的先进性、高效性和前瞻性。未来不可想象，房企必须跟上行业数字化大运营体系建设的步伐，才能保障企业在激烈竞争的环境下立于不败之地。

如何搭建大运营平台？其中，信息系统建设是核心，组织保障、机制保障、激励保障的完善是推动大运营体系平台建设的基础和成功要素。通过大运营组织建设，形成财务、运营和IT铁三角,联通八大专业。大运营组织保障体系行业有PMO模式、大运营工作组模式、大运营管理部门三种模式。大运营组织管理体系在组织中的角色及职能并非定式，需根据企业自身定位及组织特点进行搭建。管理机制保障主要基于经营视角，重点管控项目投资、运营目标制定，对项目关键节点，如开盘、交楼、结算等开展项目经营评估，保障投资目标的有效落地，利于内部管理评估，并进行指标对比分析。管理机制通过会议机制、指标对标分析机制、项目复盘机制等进行落实，跟踪投资承诺兑现情况，前置管控项目风险。配合考核激励机制，聚焦回款与利润，重视对经营效益的考核。

先建设大运营管理体系还是先建设信息化平台？这是很多企业纠结的问题。在实际操作中，有三种实现路径。第一种实现路径是大运营管理体系和信息化平台建设一体化建设。咨询实施互相磨合，方案兼顾管理性，更具落地性，两者互相融合，实施效果更好，但对咨询和实施的配合度要求高。第二种实现路径是先建设大运营体系、后实施信息化平台建设。此路径在体系建设成果线下落地的基础上，实施项目需求更明确，推动难度降低。但信息平台建设与大运营体系建设的出发点、思考方式可能存在不同，信息化平台建设团队与体系建设的团队对方案的理解可能存在偏差，咨询与实施有一定差异，需要信息化建设团队具备一定体系建设经验，能够充分理解咨询方案，并灵活应用。第三种实现路径是体系与实施并行。优势和第一种实现路径相似，但因为体系建设与信息化平台建设同步，咨询方案与需求方案同步进行，可能存在咨询方案还在不断调整中，信息化平台开发已经进行，需要系统建设同步咨询方案不断调整，因此可能导致项目周期延长，开发工作量增加等不确定因素增多。另外，在大运营体系建设过程中，需要注重提升业务数据质量，为数字化大运营体系顺利运行奠定基础。通过打通业务系统与大运营平台数据，明确大运营平台数据管理维护责任，完善自动核验功能，建立数据质量管理机制，促进大运营平台所需数据“及时、准确、完整”地录入、更新、维护，保障大运营平台顺利运行。

大运营平台建设的关键点

那么，大运营平台建设如何去具体落地呢？需要把握三个关键点：

1.实现投前投后管理一盘棋。

我们常遇到的问题是投资决策指标与项目运营指标及考核指标未联动。综合行业实践，可通过建立承诺机制、项目全周期考核和信息化可视化看板或报表三个方面着手。

承诺机制：需要投拓团队对投资指标与公司规定标准指标对比，异常情况作出说明并做出承诺，然后投资团队向项目团队交底，指标承诺并达成一致。

项目全周期考核机制：年度考核指标由项目指标做年度切片管理机制，建立以项目目标为导向的考核和激励机制，用考核激励引领强化经营意识，最后用全盘复盘指标审视投资及运营指标标准，建立标准调整优化机制。

可视化系统建设：建立全周期监控机制，实现指标的全周期管控。系统功能上可实现单科目、多口径、多版本指标对比。结合建立不同层级人员使用场景，例如支持项目总使用场景、事业部总使用场景、总裁使用场景等。通过预警方式提醒相关人员做好应对措施，实现手机版的可视化，便于查阅数据，高效快捷应用。

2.优化测算模型，打通项目投资测算与经营监控指标计算方法。

需要实现标准统一、规则统一、口径统一。标准统一是指基于项目经营定位建立各类项目投资标准、运营标准、考核标准，项目经营定位可基于产品线和三种模式（现金流、利润和均衡型）匹配性建设项目差异化的各类投资标准、运营标准、考核标准，实现一城一策。包括成本支付标准、工期标准等；规则统一重点关注成本分摊规则，由于它的口径多，业态杂，分摊过程繁琐，需要适配企业管理的精细化程度进行设计，满足个性化分摊需求，通过前置在系统中设置，可以轻松做分摊；口径统一指很多企业利润奖金计提口径偏向管理口径，更加注重当期价值体现。采用管理口径进行动态测算,能及时反映团队当期经营业绩，利于调动员工积极性。

3.敏感性分析助力项目决策，全程助力经营决策和经营风险防范。

敏感性测试的应用场景比较多。投资阶段单因子调整，形成多方案比选，应对日趋复杂的土拍市场。项目运营过程中不同阶段价格、成本、计划等单因子和多因子调整，便于项目业务策略选择和综合决策。压力测试场景中预测经营风险，探寻项目经营底线，及时采取防范措施。尤其在项目运营过程中，敏感性测试应用场景更为丰富。例如，价格和去化调整、去化和成本支付调整、回款节奏和成本支付调整、去化和销售费用率调整等等场景下，通过敏感性测试，进行风险评估并寻找到最优解决方案。