集团企业全面预算实施六大问题及解决方案
我国对全面预算管理的研究和实践近些年才开始。目前，虽然有不少企业推行了全面预算管理制度，并且取得了一定的成效，但是还有相当一部分企业实施效果并不理想，在推行全面预算管理时还存在很多问题。特别是集团企业，由于企业本身业务比较复杂，管理层级较多，全面预算管理体系存在的问题也更为复杂。
元年管理会计研究院通过对我国企业全面预算管理现状的考察，以及对全面预算管理长期的研究和实践，发现我国集团企业全面预算实施中主要存在六大问题：预算体系设计存在缺陷；缺乏有效的全面预算组织；业务多元化、标准多样化，导致总体预算管控困难；预算调整困难或者不规范；缺乏有效的考核激励制度，预算执行不到位；预算工具在功能上不能满足管理需要。
如何更好地解决这些问题，使全面预算管理发挥应有的作用，成为理论与实际工作者亟待解决的课题。我们通过对Z集团和Y集团全面预算管理体系的项目实施分析，尝试为上述六大问题寻找相应的解决方案。
预算体系设计存在缺陷
在对企业的实地调研中发现，企业全面预算管理存在的大多数问题都和全面预算体系设计存在的缺陷有关。全面预算体系的设计缺陷主要包括以下四个方面：
1、预算体系构建缺乏战略导向性
全面预算是企业战略管理的重要组成部分，通过预算的实施，分析差距，企业能够不断强化自身特有的竞争优势，步步为营，进而实现具体的战略目标和长远目标。
如果企业战略与全面预算脱节，或者连接关系不清晰，那么不可避免地就会重视短期行为，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理就难以取得效果。
造成这个问题的原因，主要有两个：一个是企业本身的战略规划和目标就不明确不清晰，在搭建全面预算体系时，自然也就没有明确的战略去遵循；一个是企业虽然有明确的战略规划和目标，但是并没有深刻认识到全面预算和企业战略的关系，从而造成预算和战略相脱节。
要解决这个问题，企业应当制定明确的战略规划和具体的战略目标，使企业战略变成具有指导性和可操作性的内容和指标，这样，才能紧密结合企业战略构建全面预算体系，而且，全面预算目标的实现也需要企业战略提供支持。
2、预算业务逻辑体系不够严密完整
完整的预算体系应全面、系统和科学，至少应包含战略预算、业务预算、资本预算、财务预算在内。其中，最重要的收入目标是制定全面预算的出发点和依据，它的确定需经过科学而周密的分析与论证，不能是随意猜测编造的。另外，预算体系中的同一个指标在不同的地方出现，计算口径应该是一致的；要注意不同指标之间的勾稽关系，不能出现不符合勾稽关系的测算结果。
但在实践中我们发现，很多企业的预算体系是不完整的，预算指标的设置也不够科学，甚至出现勾稽关系的混乱。这就要求企业认真配合咨询顾问的前期调研工作，使顾问能够充分了解企业预算水平及企业预算要求，以便为企业搭建系统科学的全面预算体系。
3、预算逻辑体系与实际业务脱离
从全面预算治理的角度来看，各项业务计划应该与财务预算形成闭环联系，但目前，很多企业的全面预算与企业运营脱钩，业务计划与财务预算衔接不足，从而影响了各企业预算指标设计和预算编制的准确性，进而影响了经营决策的科学性。
造成这个问题的原因主要是集团企业的管理模式和预算理念问题。管理层需要明确预算编制是为管理服务的，而不是为了好看的，应重实质而不是重形式，必须确保预算编制之后，能顺利地执行下去，而不是预算做出来之后，只看一遍数字后便束之高阁。
4、预算编制体系自上而下或自下而上，预算指标有效性低
在企业预算编制中，我们发现出现问题的企业有两种倾向。一部分是采用自上而下的方式，即企业对员工缺乏足够的信任，把预算的具体编制限定在高级管理者之间，从而使得最了解企业实际情况的基层工作者被排除在外，员工也把预算的实施看作是上级对下级下达的命令，认为这是管理层的职责所在，与己无关，甚至员工在某种程度上还存在抵触情绪。这样做出的预算没有得到全员的积极参与，有可能是不合理的，进而导致预算管理不仅收不到显著的成效，甚至可能与实际脱节。
另一部分企业，预算编制则主要采用自下而上的方式。下级参与预算的编制虽然使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触通常还不是直接的。下级管理者凭借自己的信息优势，可能会利用参与预算的机会，建立较为松弛的预算。这就是预算管理中由于信息不对称产生的道德风险和逆向选择问题。
这个问题在各个集团企业的预算编制中普遍存在。针对这个问题，集团企业应该加深对全面预算的认识，强调全员参与；预算的具体编制应当采用自上而下、自下而上反复结合的形式，从而减少信息的不对称带来的负面影响，使制定的预算最大程度地接近实际。
Z集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的中央企业，主业为非金属材料制造。Y集团则是一家从事食品加工的民营企业集团。经过调研，我们发现，这两家企业的全面预算体系都存在着不同程度的缺陷。
在预算的战略导向性上，Z集团做得比较好，因为它的长期目标规划首先是要满足国家制定目标（例如今年的预算编制遵循“十二五规划”目标)，其次再进行目标分解，分解至年度、季度、月度。显然，Z集团制定的是长期和短期相结合的合理方案，既没有忽略长期目标，又没有过度重视短期行为。Y集团由于是私营企业，并没有如Z集团一样有明确的“十二五规划”作为战略性指导，所以在这个问题上，私营企业表现出一定的盲目性。
在预算业务逻辑体系不够严密完整的问题上，Z集团制造板块在编制经营预算过程中体现得较为明显。Z集团制造板块在编制经营预算过程中，制定的方案有两套：一套根据销量单价计算收入，通过定额计算生产成本，毛利率=（收入-生产成本）/收入；另一套则是根据销量单价计算收入、固定毛利率，倒推出成本，而这种方法计算出来的成本与实际生产成本一定是存在差额的。目前两套方案在系统中并行，这样虽然能够满足集团企业对于预算编制本身的需求，但就预算逻辑以及预算的控制角度来讲，用两个口径计算成本毕竟是不严密的。
预算逻辑体系与实际业务脱离这个问题在Z集团也存在。比如，Z集团投资预算由投资发展部负责，投资发展部所做预算只对各个投资项目做到年度上的支出与收益，而预算方案中除了必做的投资发展部需要的投资计划以外，仍需要做详细的资本基础表单（这些基础表单数据除了表示对计划的大概分解之外，没有实际的预算意义，也就是没有精确度的计划分解），而报表中长期股权投资收益、购建固定资产无形资产支出等等科目均为按月份取自于没有精确度的基础表单，这样就容易导致报表的不精确。
而在预算编制上，Z集团和Y集团都采用的是自下而上的方式，由于上下信息的不对称，存在一定程度的预算松弛。
缺乏有效的全面预算组织
科学合理的全面预算组织是全面预算得以顺利实施的重要保障，然而很多企业并没有建立行之有效的全面预算组织，只把预算管理看作是纯财务行为，把预算的编制和控制交由财务部门负责。但是事实上，全面预算是集经营业务预算、费用预算、投资预算、现金预算等于一体的综合预算体系，包含了销售、生产、采购、财务等多方面内容。财务部门只是从财务的角度对其他各部门预算及各项业务预算提供预算制定方法上的支持，并对各种预算进行综合分析。
全面预算作为企业内部管理的重要方式，是个复杂的系统，要想充分发挥该系统的功能，使系统内各要素协调配合，建立健全有效的全面预算组织是很有必要的。企业可以成立由高级管理者领导的预算管理委员会来负责全面预算的组织、审批、协调等各项工作；预算管理委员会可以下设预算管理领导小组，负责企业日常预算事项的处理；还可以设置预算管理办公室，专门用于组织领导企业各分、子公司的预算工作，该办公室直接向预算管理委员会报告。
业务多元化、标准多样化，导致总体预算管控困难
业务多元化，各个分、子企业的业务实际情况差异较大，是集团企业共有的特点。因此在集团企业中，比较容易出现这样的问题：由于企业业务多元化或各子企业的业务实际情况差异较大，无法通过简单的方法实现指标的统一配置，导致总体预算难于分解、管控，也增大了总部对各级子企业资金使用的预算控制难度。
这个问题牵扯较广，涉及到集团企业的管理理念问题。因为各个集团的管理模式的特殊性和业务的个性化，故在全面预算管理上，需要做的是尊重企业的业务多元化，尊重各地区的标准多样化，这样与各地区的消费水平以及各企业业务的特殊性相关联的预算编制也会相对准确。
预算调整困难或者不规范
预算需要调整的原因一般有两种：一是被动变化，指由于资本变化、企业组织结构变化、企业战略调整、行业市场变化或者政策变动而必须做出调整；二是主动变化，指经过差异分析等，认为需要对于后期的预算数据进行调整或追加，以便更合理地调配企业资源，为实现企业目标服务。
Z集团属于预算调整困难，每年只有一次调整预算的机会，这样直接导致的结果就是企业实际销售和计划销售脱节，不能进行适当的预算调整以节约费用开支。Y集团属于调整预算流程不规范，各个事业部因为业务不同，难以统一，但同一事业部各个部门调整预算流程也不统一，而且存在预算调整频繁的问题。
针对这种问题，建议的解决方案是在预算编制初期便做好总体规划，尽量避免以后因人工原因引起的预算调整；同时做出刚性预算调整次数限制，并规划预算调整的审批流程，例如每年预算调整不得超过2次；调整的流程要规范，比如规定流程为：应各部门领导提出，经公司总经理审批后，提交集团某领导审批，此审批流程终结。
缺乏有效的考核激励制度，预算执行不到位
有些集团企业虽然编制了全面预算，但缺乏相应的预算考核激励制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。在预算执行过程中，部分责任单位不能主动将费用控制在预算范围内，财务部门也没有进行监督或向上级主管部门反馈。最主要的是，一些企业没有将预算编制和执行的优劣与企业经理人及员工的薪酬建立联系，激励员工为实现企业战略目标而共同努力。
另外，预算执行不到位的原因还有：企业以企业总预算为主，缺乏各责任中心的分解数据，导致后期无法分别监控；预算管理手段还不先进，管理制度不完善，缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，以事后控制为主，缺乏事前、事中控制；预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。
为了克服此问题，保障全面预算管理落实到位，达到应有的效果，建立与之适应的控制与考核激励机制是很有必要的。首先，在预算执行完毕后企业应该对实施的效果做系统的分析，对生产经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题提出改进措施，避免这些不良现象的发生，提高预算资料的准确性，为管理决策提供有力的支持。其次，合理的预算考核体系能够有效地发挥预算的约束和激励作用，增强员工积极参与的信心。该体系应明确考核的部门、内容、标准、指标等事项，做到奖优惩劣，体现客观公正性、权威性。
Z集团和Y集团都存在着由于缺乏有效的考核激励制度导致预算执行不到位的问题。
比如，Y集团对于预算执行配套有奖惩措施，但没有明文规定对预算编制准确度的奖惩措施。例如冷饮事业部在执行预算的过程中，经常碰到的问题是：假设5月份管理费用预算为5万，实际花了5.5万，这种情况下，财务部的人会申请调整预算，将原本5万的预算调整至5.5万乃至略高，而这也就意味着预算失去了原本的调控作用。
Z集团在预算考核时，被考核方总是过多地强调客观因素对绩效的不利影响，故意回避主观方面的原因。考核方有时根据自己主观判断人为调整指标，考核的刚性差，挫伤了被考核方的利益，影响了预算的约束和激励作用。
预算工具在功能上不满足或不便利
有些集团企业虽然具有良好的管理思想，但是在预算实施过程中由于辅助工具上的缺陷给预算管理的提升带来了限制。不少企业使用Excel工具或者并不是很成熟的软件进行预算管理，结果造成了预算数据管理上的混乱以及预算管理核心关注点的偏移，使得更多的人忙于数据的收集、编制、上报等工作，对于预算执行、分析考核等情况没有更多的关注或者关注带来的管理提升不是很明显，从而使得预算管理流于形式，并没有对企业带来太大的效益。
另外，集团企业的各个管理层级全面预算管理水平不同，如果出于统一性的要求，最终所选取的预算实施方案就可能不能满足集团企业某些分子公司的要求，给这些企业的管理带来不便， 针对预算工具在功能上不满足的问题，解决方案就是使用先进的预算编制软件。
针对各个管理层级预算管理水平不一的问题，关键在于确定软件实施的预算编制主体。比如软件实施的主体是以集团为单位，那么我们首先考虑的就是集团的统计分析要求；如果软件实施的主体是某子公司，那么毫无疑问，我们需要首先考虑的某子公司本身的业务需求。确定好预算主体之后，所有的编制逻辑和系统设定都会围绕主体进行。
全面预算管理作为一种系统的管理模式，其成功运作需要多角度认识和多方面的配合。一个企业如果具备了保证全面预算管理有效实施的条件，并采取合理措施对企业的预算管理环节进行改进，不断解决预算管理中存在的问题，必能持续提高企业的管理水平，从而实现企业的战略目标。
Z集团下属企业Q子公司的全面预算管理水平明显高于Z集团，其预算编制、预算实施、预算执行、预算分析均领先于集团本身，但鉴于集团本身的统一性，需要照顾其他预算落后的分子公司，所以在为Z集团制定预算软件实施方案的时候，并不能完全满足Q子公司的预算要求。
针对子公司的预算编制水平高于总公司的预算编制水平的问题，目前Z集团给出的解决方案是统一化，即Q子公司按照集团企业设定的统一预算编制模板编制预算，但这样无形之中就降低了Q子公司的预算编制水平，故Q子公司本身仍会按照自身的预算水平用excel编制出一套更为详细的预算方案。这样做的结果很明显：满足了集团统一预算标准的要求，但是增加了Q子公司的预算编制工作量。这种情况在各个集团企业中都有不同程度的体现，也确实难以界定其如何解决。
