财务共享，一场跨国企业的“集体冲动”!
最早诞生于上世纪80年代西方国家的共享服务，被视为一场跨国企业的“集体冲动”。
彼时，正值经济全球化和信息技术的迅猛发展期，发达国家经济增长放缓、竞争加剧，而发展中国家和新兴市场经济增长强劲。一些领先的跨国企业将视野转移到发展中国家和新兴市场，纷纷加速区域化扩展的步伐，通过直接投资、兼并收购等方式建立了遍布全球的分支机构。
伴随着全球化、区域化经营脚步的加快，跨国企业管理中出现了一个新的难题：企业规模不断发展壮大，分支机构日益增多，原有的分散式组织形式出现了规模不经济、管理成本居高不下、集团管控难度大、政策执行力差、机构人员冗杂等问题，一种新的管理模式呼之欲出。
“只有那些能以最小单位成本提供业务支持的企业，才是市场上的赢家”。正如《服务共享——新竞争系列》一书作者安德鲁.克里斯所说，如何降低成本、提高效率、加强管控，成为许多跨国企业之间激烈竞争的关键，而共享服务正是在上述背景下应运而生的一种新型管理模式。
从共享到财务共享
共享服务究竟是如何破解跨国企业的管理困局的呢？
共享服务的核心内容，就是把原本分散于企业各个分支的那些重复的、日常的事务性活动，从原来的业务单元中剥离出来, 进行合并或者重新整合，然后再由专门成立的独立实体提供专业、统一、标准化的服务。
这种由分散到集中、由共享服务中心统一提供的标准化、流水线作业模式，带来一个显而易见的好处——低成本、高效率。通常而言，财务、人力资源管理和信息技术等事务性或专业化活动适宜采用共享服务模式。
共享服务背后的逻辑并不复杂。往远可追溯到200多年前英国经济学家
亚当?斯密在《国富论》中提出的“专业化分工可以提高劳动生产率”；往近可追溯到20 世纪初，美国人亨利?福特在其汽车生产中率先引入“流水线”作业方式，隐藏在背后的秘方就是规模经济所带来的生产成本的降低和劳动生产率的提高。
得益于财务业务的规范化和易于标准化等特点，以及财务信息化工具在企业中的日渐普及，财务共享服务中心（FSSC）往往成为很多企业建立共享服务中心的首选领域。
国际财务共享服务管理协会（IFFS）针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。
席卷全球
“财务共享服务”骨子里似乎裹挟着一种不可抗拒的魅力，它能有效解决经济全球化背景下跨国企业管理中所遇到的如何整合资源、如何加强分子公司控制、如何控制管理成本、如何提高协同效率等诸多管理的难题。因此，自诞生以来就受到跨国企业的青睐。
1981年，美国福特公司建立了世界上第一个FSSC。随后，随着经济全球化和全球信息化的推进，杜邦、美孚、壳牌、宝洁、强生、摩托罗拉、花旗银行、戴尔等全球主流的跨国公司也相继成立了财务共享服务中心。
由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业务的拓展，因此，近年的发展日益迅速。从2005年开始，其每年在全球范围的发展速度均超过25%。 截止到2010年，世界500 强企业中70%都已经建FSSC，90%的欧洲企业已实施了SSC。
日趋完善
自产生以来，财务共享服务中心不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式。
最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，随后，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。
比如，壳牌石油建立的“壳牌石油国际服务公司”，每年约10%的收入来自向外界提供服务。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务。从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。
尽管共享服务模式能带来诸多好处，但这一模式并非适用于所有企业。
元年研究院发现
采用共享服务中心模式的企业多为跨国、跨区域的大型企业，这是因为只有规模达到一定的程度，共享服务模式才会产生更大的经济性。尤其那些总部具有强大管理能力的公司，共享服务不仅可以有效降低成本、保证服务质量，还起到将宝贵的管理能力和知识输送到各业务单元中的作用。
此外，通过共享服务将日常性的非业务职能集中起来，有助于业务部门更加专注于具有战略意义的业务经营活动中，进而可以创造出更大的价值。
