一招化解财务共享中心的三大人才难题
人才管理、人才培养与留住人才是企业财务共享服务中心运营过程中普遍面临的大难题。在很多企业，共享中心人员工作效率不高、工作积极性不足、流动性高的问题屡见不鲜。那么，共享中心的人才困境究竟是怎样造成的？企业应该怎样摆脱这一困境呢？
人才困局的成因
财务共享中心的工作主要分为两大类，一种是管理类工作、一种是作业类工作，由于岗位定义的差异，在日常管理中分别从事两类工作的员工很难互相调剂，导致作业人员看不到个人前景与发展路径，被迫转行、离职，成为财务共享人员管理的诟病。究其成因主要以下几个方面：
首先，设计财务共享发展路径时仅着眼当期，缺乏愿景规划，导致界定当期财务共享人员以基础作业人员为主，且在缺乏人才发展规划过程中，没能与人力资源部门界定清晰，最终形成人才交互的壁垒。
其次，人力资源部门对于共享中心人员的工作职能缺乏充分认知，在接受财务部门增加共享财务人才申请时，没有认真分析企业实施财务共享的背景与目标，仅提供以降低人力成本为出发点的决策意见，未从专业视角提出科学意见与见解。
最后，财务共享通常是企业的新兴事务，都在摸索中总结与积累经验，项目组前期主要精力投放到自身熟悉的流程改造、系统研发方面，忽略了财务共享未来运营管理、人才发展规划，也是最终造成三难的原因。
引入OKR管理方法
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，它虽然也被组织内的不同部门、团队和业务单位使用，但也被用于个人层面，即每位员工——从一线团队到经理、高管和关键领导，都有自己的一套OKR。
那么OKR与KPI有什么差异呢？引入OKR就要舍弃KPI吗？
从对照关系中可以意识到OKR包含KPI的，因为关键结果也可以KPI代表，因此两者之间不是替代关系，而是“黄金搭档”。
OKR管理方法在财务共享中的应用
OKR的本意不是评估绩效，而是挑战员工和团队设定对组织产生影响的雄心勃勃的目标，引入OKR管理方法时要充分发挥其目标一致、信息透明、自由发声的特点，构建员工积极参与的学习、讨论、设计、执行的氛围，让员工从内心理解并接纳这种管理方法。
通过OKR管理方法的学习，发挥自由发声的特点，进行民主评议引入该管理方法。首先，OKR不是对员工增加新的管理枷锁，而是指导员工如何工作管理与沟通，“O”Objective是指导我们做什么，“KR”Key Result是指导我们怎么做；其次，OKR涉及的工作内容不与作业绩效挂钩，而是通过部门的重点工作的推动实现挖掘个人潜能、个人价值的路径与通道；最后，通过方法论的学习让员工理解OKR的设计过程、管理过程，并能够监督规范执行。
组织重点工作的规划与设计，发挥信息透明的特点，广开言路定义挑战目标。第一，通过内部研讨方式进行现状分析，找到部门或跨部门的需要重点突破的工作并定义实现目标、期限、结果、报告机制，再组织部门内部员工通过认领方式完成工作部署；第二，同步设计作业绩效（奖、惩、平）的转换方法，既要确保作业线的效率、质量，还要化解抽调作业员工的“降薪”顾虑；第三，组织设计共享中心人才发展规划、培养计划，构建管理序列与技术序列，在财务系列稳步推进岗位轮换、借调、帮扶政策，实现在财务系列内形成良性轮动机制。
夯实共享中心3-5年发展规划，发挥目标一致的特点，设计共享中心人力发展路径。第一，要立足行业拓宽人才发展视野，结合战略财务、业务财务认真研究行业财务未来发展动力与方向，为共享中心人才发展定义更高目标；第二，要脚踏实地地持续拓宽共享中心服务领域，始终不断的发起具有挑战的工作事项，给予共享财务人员学习、历练的机会。例如培训体系建设，从组织兼职讲师、组织课件编写、组织授课、组织营销等方面获得更广泛的知识涉猎与积累；第三，通过科技技术的更新迭代，改善共享中心的作业模式、调整作业结构、降低人工参与度，再次释放财务共享在线工作量；第四积极协调人力资源部门，利用人才政策打通晋升壁垒，调整人才结构。
一家运营近十年的寿险财务共享中心成立至今，老员工留存率45+%，年平均离职率13.8%（低于国际公认20%的标准），该企业在人才管理方面是怎么做的呢？
第一，在筹划期即做好中远期规划，人员招聘进度与层次比较清新、明确，为共享中心转型发展预留人才空间。
第二，进入运营期后，积极组织推动个人发展方向的调研活动，根据个人意愿组织部门内部岗位竞聘、课题小组竞聘，最大化个人潜能、积极性、参与度。
第三，根据员工意愿与工作中的困惑，及时组织各种管理工具的实战训练（例如头脑风暴、20/80定律、鱼骨图、6西格玛等），定期组织成果分享、问题研讨、个人风采等部门活动。
第四，组织财务系列内的轮岗轮训、基层支援，接触业务活动，实践岗位互认、交叉理解。
第五，在平衡作业量与其它活动方面，采取月度内分时段搭配工作的形式，重点搭配好理论实践、劳逸结合、松紧适度的关系，营造团结紧张、积极向上的部门文化氛围。仅半年时间人员面貌焕然一新，同时在标准服务、兼职讲师培训、标准作业手册、质检标准化、部门文化建设等方面取得阶段性成果。
当管理者用变革的信念、开放的心态看待人才培养、管理、流动时，才会真正意识到仅仅琢磨怎么留住人、管住人、用好人是不够的。当面对90后的职场新人时才发现以往的用人经验与方法都失灵了，只有构建一个活跃的管理氛围才是硬道理，在这个氛围里他们需要的更多尊重、个性发挥、展示空间都能获得释放。因此作为财务共享的建设者，理应贡献更多智慧为财务共享人才规划更广阔发展空间。
