本文基于对传统财务工作现状的痛点分析，分别从财务智能化的核心要素、关键技术、技术补充和应用场景四个角度，提出了财务智能化的创新框架，旨在为研究和探索财务智能化在企业管理经营中应用提供借鉴。
最早诞生于上世纪80年代西方国家的共享服务，被视为一场跨国企业的“集体冲动”。元年研究院发现 采用共享服务中心模式的企业多为跨国、跨区域的大型企业，这是因为只有规模达到一定的程度，共享服务模式才会产生更大的经济性。
财务共享中心的业务处理流程主要包括总账管理、应付账款管理、应收账款管理、资产管理、成本管理、现金管理、费用报销管理等业务流程，本文以元年的总账业务流程解决方案为例，解析总账业务流程的设计路径。
财务共享中心建设通常由集团总会计师和财务部门主导，企业数字化转型似乎更有赖于信息化专家，由IT部门主导。这看似分工明确的两部分工作，其实有着非常内在的紧密联系。
在建设财务共享服务中心项目时，要正确认识财务共享服务中心、正确认识财务共享、企业高层管理人员、财务、IT及第三方的全面参与才能真正实现业财融合。
传统的财务共享中心在目标定位、平台搭建、功能设计、数据利用、平台扩展等五大方面亟待与时俱进。
为什么一些企业受益于全面预算管理，而更多企业在全面预算管理实施后效果却差强人意呢？经过大量的案例研究，元年总结出扼杀高效预算的“三大杀手”。
战略定位是建立财务共享服务中心首先需要考虑的内容，主要包括财务共享服务中心的战略目标、运营模式和战略结构。
一场由智能化引领的财务共享升级之路已经开启，企业财务体系完全可以借助智能共享中心实现业财税一体化，为管理会计落地和企业数据采集、校验开启全新的模式。
基于投资金额大、开发周期长等业务特点，房地产企业在管理体系的构建上具有鲜明的行业特点。那么，这些行业特点投射到信息化体系建设上将使房地产企业的信息化体系规划呈现哪些特点？房地产企业的管理信息化体系应涵盖哪些系统？这些系统又能为企业带来哪些价值？
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