新形势下，看标杆房企如何应用信息技术提升经营能力

截止2020年5月19日，国外新冠病人确诊数已经超过266万人，国内房地产企业原本预期4月份销售市场回暖，但由于国外疫情的大面积爆发，带来了很大的不确定性。虽个别地区楼市回暖，但总体行业对2020年的市场前景存在担忧。近日土地市场升温，但市场销售价格在“房住不炒”的大原则下，也很难如前些年一样震荡向上，由此给房企带来一方面地价上升，一方面价格盘恒甚至下降的经营压力。

面对外部环境的不确定性，一些房企纷纷采取措施，压缩总部机构，整合区域公司，甚至于采取高管薪酬部分冻结等方式减少开支，房企裁员、停止招聘的信息不断涌现。不过我们也看到很多优秀房企淡定从容，持续在信息化建设上加大投入，比如保利、龙湖、旭辉、阳光城、时代地产、越秀地产等，还有很多房企在进行信息化整体规划，从经营决策平台建设，到数据中台、智慧化大数据平台建设等方面进行更长远的规划。

2020年开年以来，从我们接触的大量房企来看，普遍存在着三难：资金回流难、经营节奏调整难、拿地决策难。除了通过销售方面快速采取措施，缓解资金压力外，很多企业也意识到经营层面的预测分析和风险防范能力非常重要。面对疫情可能蔓延的周期和市场变化情况，如何预测各种情况下企业未来的经营情况，以调整经营节奏，做好经营安排？各个项目的生产节奏、去化节奏发生了变化，对年度签约、回款、收入产生重大影响，后续如何调整？目前拿地可能是一个很好的机会，但是面对土地价格上涨，拿地资金不足，甚至已获取土地土地款无法及时支付，投资不足对货值储备及公司长期经营均产生影响。由于缺乏相应的数字化管理工具，无法快速模拟、推演公司及项目经营动态，快速采取对策。这个时候很多企业发现，我们缺乏用于辅助经营管理和决策的数字化管理工具；我们的数据不准确，各个口径不统一，难以提供准确的数据分析；我们的项目运营指标跟投资拿地阶段的指标无法比较，经营预测数据与实际差异大，不能有效支持经营决策。以上种种，影响着企业的经营判断，导致房企对未来的经营策略难以确定。归集起来有四个方面亟待解决的问题：

1、线下手工汇总分析经营数据，工作量大，准确性不足，无法实现多版本数据对比与分析，及时性差；

2、投前投后承诺不一致，指标间可对比性差，无法实现多版本指标对比分析和预警，投资者利益得不到保障；

3、如何实现项目经营动态的及时跟踪和监测，并根据经营监控情况，辅助经营决策，及时采取应对或纠偏措施；

4、如何借助敏感性分析工具，助力投资分析、经营节奏调整，以更精准的提供决策支持。

赛普元年结合赛普咨询多年大运营体系研究和推广经验，以及元年科技近几年多家房企全面预算及经营决策平台的建设经验，总结出以下一些策略和方法，并在房企得到了很好的验证。

搭平台

系统规划和建设房企经营管理平台。平台建设可从粗到细，系统规划、分步实施，不断优化。经营管理平台的建设是一项长期工程，应整体规划，重点突破，结合企业管理基础展开。

案例1：A企业经历了从系统改造-BI建设-盈利预测-CI经营分析及决策平台建设的历程，实现了包括战略意图书、经营计划、盈利预测、现金流预测及项目滚动预测、经营分析及看板等5大系统功能，并持续在数据质量提升，精细化管理要求方面不断完善，深化供销存货值管理、经营压力测试等管理应用。系统建设一直在持续建设中。

案例2：B企业从2014-2015起开展打造以经营计划与分析1.0平台为核心的经营数据平台，为经营决策提供完整、准确、及时的数据支持；2016-17年完成数据治理，规范和提升数据录入的及时性和完整性，拓展建设商业管理、资产管理、物业板块平台；2018-2019年数字运营，动态可视：以数据驱动运营，打造经营计划与分析2.0版，实现动态可视化管控，助力经营决策；该企业规划未来将建设基础平台可共享、管理逻辑可复用、数据在线可视化的大数据信息化平台。目前企业经营管理已经摒弃了线下纸质报表，实现了经营数据的线上化呈现和分析要求。

从以上两个企业的实线经验总结，信息化经营管理平台建设是一项长期工程，需要企业系统规划，分步实施，并持之以恒。从建指标，主数据到经营指标再到经营分析可视化；到保目标，从战略目标分解预测、投资测算、经营监控到经营分析；再精细化，如货值、税控、利润和现金流监控等管理的深化，也可采用重点突破法，采用倒逼策略，通过建立货值监控系统、经营监控系统，数据直观呈现和各层级数据的晾晒，倒逼各专业数据质量提升，逐步完善各类经营监控及分析系统的建设。

示例：某企业经营管理平台建设框架

全贯通

实现投前投后经营数据打通。通过标准统一、口径统一和规则统一，建立投前投后一致的指标测算逻辑，开展投前投后数据对比分析。例如投前测算，可以通过内置各类管理标准和运营标准，实现快速测算。如费率、税率、工期、去化、成本、回款、出租、融资等标准的建立；通过建立统一的规则，如成本分摊规则等，实现投前投后测算逻辑一致；通过统一的管理口径和税务口径划分，使计算规则更清晰，更匹配投后动态经营监控的管理要求。还可通过管理口径的利润测算，与激励体系挂钩，更真实、及时的反映当期经营者的业绩表现，实现与当期业绩匹配的激励机制设计。

案例3：某企业贯穿项目全周期的经营指标监控体系，通过投前投后对比，月度滚动监控和全周期动态监控，满足对投资承诺达成、战略规划分解目标落地跟踪、经营健康情况评价，以及投资、运营、财务条线的对标分析的管理需求。

某企业在C1系统中实现的项目动态经营监控，并以金蝶等软件系统实现数据联动

配机制

实现项目动态监控与考核激励体系的一致性。建立管理口径和核算口径的项目经营指标监控体系，并通过会议管理机制，多维度多种方式的指标对比分析及结果呈现，实现投前投后承诺、项目及公司经营目标承诺、动态指标与标准对比等多种形式，达成设定目标，并与经营责任主体的考核与激励挂钩，与标准的持续完善和改进机制挂钩，推动全员经营意识和经营能力的提升，最终保障企业经营目标的达成。

助决策

敏感性分析辅助经营决策。通过C1产品的沙箱功能，我们可以设置多维度的单因子、双因子敏感性分析，结合多个版本的测试，分析测算结果，以确定调整方案。在投资阶段、动态监控阶段，以及指标分析阶段，均可实现多方案的比较，以及指标影响度分析，为房企经营决策提供助力。

案例4：某企业双因子调节敏感性测试场景

双因子敏感性测试界面之一

赛普元年为超过50多家百强房企提供了经营管理体系数字化服务，我们观察到很多标杆客户，由于管理体系、数字化工具在日常工作中常态化应用，在疫情期间公司经营相对从容。

以某总部在上海的A企业为例，了解他们是如何构建经营管理体系，以及如何借助这些体系应对疫情影响。A企业构建经营关系的三个核心目标分别为：第一，借助项目全周期动态管理工具及时预测、跟踪、复盘项目动态经营信息，同时在集团、区域层面构建长周期经营协同能力，做到长周期经营风险可视可控可调；二是打造数字化模拟、推演能力，常态化模拟公司在极限条件下的生存能力及快速反应能力；第三，通过数字化经营健康体检工具提升公司在储建供销存回融结8阶段各专业线协同能力。

1、全周期动态预测体系

管理最重要的是决策，而高质量的预测是正确决策的前提条件。预测直接服务于完成以下两项企业经营管理的关键任务：发现机会和识别风险。针对预测发现的风险，及时调整经营策略，必要时通过释放资源渡过难关。

A企业从18年起打造了基于项目全周期的动态预测体系，通过动态预测实现项目层面动态复盘、动态对标，并在集团层面实现全集团5年经营动态可视化，从而做到集团管理可预测、可调节，极大的提升了公司风险应对能力。

2、压力测试体系

A公司通过对工程节奏、销售及回款节奏、融资节奏、成本支付节奏等常态化压力测试，模拟公司在极端环境下的生存能力，助力公司长期有效增长。

3、 经营健康体检工具

A公司通过对储、建、供、销、存、回、融、结的全业务动态监控，提升公司专业交圈效率、资金利用效率、资源协同效率，从而提升公司整体盈利能力。

通过建立企业公司级、城市公司级的经营健康指标体系，设定指标阈值，通过定期检查和监控，及时发现经营风险，采取防范措施；结合对区域/城市公司经营健康度的评价，识别经营团队的能力，及时的给予指导或者进行人员的调整，以保障整体经营目标的实现。

综上所述，房企要实现稳健持续经营，需完善经营管理信息平台的建设，通过打通投前投后，建立项目动态经营监控机制，并对异常情况进行及时的分析预测和预警管控，拟定防范措施，及时纠偏，形成闭环管理，这在今天的市场环境下尤为重要和迫切。赛普元年希望与房企在企业数字化转型实践中共同探讨、共同研究，并有效落实到信息化系统的建设之中，为企业提供适合企业发展需求的有效工具，助力企业数字化转型成功。