连接企业各大合作资源平台
支持内外部资源共享
支持面向外部应用的协同创新
融入管理会计思想，打造业财税全流程管理
支持企业全业务功能共享拓展
基于微服务架构，为企业搭建全新场景化管理模式
搭载多项人工智能技术，全力打造用户智能体验
根据业务变更快速迭代，提升企业数字化能力建设水平
内置多功能系统引擎，灵活易用
搭建拆箱式系统集成引擎，实现系统敏捷管理
统一管控要求，过程及结果透明可视化
加强系统内部控制，提高风险预警能力
推进业务系统建设，促进风险管控前移
专业化分工，提高人员业务操作熟练度
推动业务流程的标准化，促进业务规范化
推动系统互通互连，提高系统自动化水平
通过财务服务能力构建及流程标准化建设
提供支撑业务快速扩展的中台支持能力
减少基础人员配置，增强管理灵活性
整合财务资源，进行集约化、规模化处理
优化财务组织职能，降低管理和运营成本
支持建立"业财税一体化"的新型财务组织架构
助推财务从事务处理型向价值创造型转变
发挥人才培养中心、知识中心的作用
TCL财务共享项目由集团总部发起，率先在TCL多媒体实现财务共享，在此基础上为了确保财务共享建设的顺利进行和成功实施，TCL集团共享中心的建设历程采取了业务集中试点、设计蓝图规划和分板块进行系统平台建设“三步走”。
为了促进财务转型，满足集团深化转型、效益和合规并重、推进大集中体系建设的管理需求，PICC将财务共享服务中心建设作为大集中建设内容之一，通过财务转型的实现，推动战略转型和未来财务管理变革。
南钢财务共享项目被黄一新董事长定位为企业数字化转型的第一大战役，为南钢整体数字化转型奠定基础！通过流程梳理挖掘出企业转型痛点，以行之有效的实施方法让项目成功落地。
企业对财务工作效率的要求越来越高，很多企业希望通过实施财务共享系统项目来提高财务处理作业效率，但是往往事与愿违。很多企业在上线财务共享系统后发现，作业人员每天仅能处理40-60张费用报销单，这和预想中的人均800单相去甚远！
财务共享中心的工作主要分为两大类，一种是管理类工作、一种是作业类工作，由于岗位定义的差异，在日常管理中分别从事两类工作的员工很难互相调剂，导致作业人员看不到个人前景与发展路径，被迫转行、离职，成为财务共享人员管理的诟病。
哪一类型企业集团适合在当前阶段搭建共享模式，需要从多个维度分析；共享建设路径规划时，通常需结合企业集团自身的特点；集团在财务共享建设全过程各阶段可能面临各种类型的风险或挑战，我们需要积极应对。
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