共享模式下的运营管理

对于企业来说，财务共享服务平台的搭建，只是开启了企业流程化、标准化管理的第一步，后期的运营管理同样重要。只有共享服务体系的运营能力不断优化，整个企业组织才能获得持续不断地前进的动力。

而在共享服务平台运作能力优化方面，财务共享服务平台的作业派工机制发挥着极其重要的作用。在共享服务模式下，通过一定的规则对工作任务进行分配，并与员工个人绩效挂钩，可以帮助整个财务共享服务组织更加均衡业务周期与员工作业能力，提升员工的积极性，实现工作效率的提升，进而提高整个财务共享组织的服务能力和服务质量。

从作业派工、云抢单到财务众包

和传统的财务模式相比，财务共享服务模式的根本区别在于基于流程驱动进行任务推送和跨组织操作。众所周知，在传统财务模式下，很多财务工作具有一定的自主性，比如制作凭证、审单等工作，这些几乎是每个财务人员必须要做的工作，但在传统财务模式下，财务人员是今天处理，还是明天处理，完全依据财务人员的自主性来确定，且就工作量而言，财务人员做多做少也是主要凭个人自觉。而在财务共享服务模式下，这些工作都将会被流程化，流程会提醒财务人员有相应的凭证要做，并可将任务推送给不同的人员来处理。

在进行作业派工时，系统会将前端所有审批完成的单据，统一传送至共享平台“任务池”，并根据相应的派工规则，对财务共享服务平台的员工进行公平且有效率的任务分派。

以某饲料企业为例，在作业派工规则中，该企业共享服务平台引入了缓冲量概念。所谓缓冲量，体现为每天共享会计处理单据的基准量，系统根据设置的缓冲量值，实现自动派工，达到缓冲量值时，则停止派工。在法定节假日，系统不自动派工，当需要节假日进行加班时，则支持日历手工维护为工作日。

在派工方式上，可按任务池派工，即通过任务池管理，配合多种派工模式，满足多样化的分工需求；或按能力值派工，依照员工能力值，与职能结构，合理派发工作任务，使员工价值最大化。

当下企业的财务共享服务平台还能够对已分派单据的回退、取回、二次分配等特殊情况进行处理。比如在单据拒回上，通常有两种方式：一种是整单拒回，单据直接回到提单人的操作页面中，修改后需要重新走流程才能进入共享中心的派工池里面；另一种是单独拒影像，单据状态变更为重扫中，此时，单据节点回到接单人员处，等待重新扫描影像，待影像重扫完毕提交以后，直接进入共享服务中心派工池进行处理，此种方式优点在于不必再走流程，大大地节省了单据处理的时间。

除了在企业内部“自动派工”或“自动派工+手动派工”之外，云抢单也是当下财务共享服务平台中所常见的一项功能模式。

海尔集团的“云抢单”模式是最为典型的案例之一。在海尔共享服务中心建成以后，随着海尔集团业务的快速扩张以及集团大量的法人共享需求，海尔共享服务平台开始面临运营效率提升的瓶颈。针对此，海尔财务共享打破传统观念，在行业内建立了“云抢单”机制：通过搭建“共享大抢单”平台，海尔将每一条会计交易处理需求转变为一个在线可抢的订单，把不同交易处理节点的空余时间充分利用起来，由一人负责全流程变革为分团队、分段抢单，形成自驱动机制，让会计人员“云端办公”，转型成为“滴滴会计”。所有的共享服务平台的员工都可以通过云平台查看订单池信息，然后通过网上抢单来确保账务信息的及时入账。例如，海尔有42个区域中心，每个中心配备1～2名出纳，负责对客户的收款、记账。由于资金属性等原因，有可能北京的出纳人员在业务量大的时候，并不能保证资金及时准确入账，但此时可能其他地区业务量较低，出纳较为空闲，那么其他地区的业务人员就可以进行“云抢单”。海尔的抢单机制的推出，有效解决了传统的固定法人负责制及订单需求和接单资源在时间、空间上难以协同的问题，使得组织运营效率大大提升，有效满足了海尔集团高速发展的需求。

相较于海尔集团，阳光保险财务共享平台的财务众包模式则又向前扩展了一步，它把会计作业与互联网结合，即把会计作业极致拆分，通过众包平台发布到互联网，由互联网大众进行处理，最后在平台整合任务处理结果形成企业记账及支付依据。这种财务众包模式在劳力、空间和时间上都实现了创新和突破。在空间上，相关人员无论是在途中、家里、公司还是在饭桌上，都可以进行操作。在时间上，专业工作将不在一条连续的操作流程中完成，而是将流程打散成若干个细小流程，并由相应的若干人员同时完成。

除了突破限制，阳光财务众包平台还自带极致拆分、自动学习、降专业度等标签。所谓极致拆分，是指平台将单个业务处理拆分成最小待处理任务，变串行为并行处理，将一个企业内部的报销单，拆分成10个小的任务，由互联网上10个不同的人处理，这样既能大幅提高处理时效，又能保证企业一个业务不会被一个人全部了解，保证企业信息安全。

而自动学习是平台自动记录每一个任务的处理结果，当同一个任务处理结果相同并达到一定数量时，能够实现以后的任务处理自动化，取代人为操作。

作业派工与绩效管理

在共享服务平台的组织架构中，财务共享服务中心人员是最为主要的组成部分之一，他们不仅是服务产品的直接生产者，同时也是组织内最为活跃的成员。从此种意义上来看，运营人员的绩效关乎组织绩效，只有与组织绩效保持一致的情况下，对运营人员的激励才能促进财务共享服务中心实现组织目标。

就共享中心组织的绩效管理而言，最重要的是通过公平的量化绩效进行考核，并形成多劳多得的考核导向。而多劳多得的考核方式，在具体实践中，主要是通过作业派工模式下的计件来实现的。将员工绩效与作业派工机制相关联，能在最大程度上提高员工的抢单、审单的积极性，更好地提高财务共享组织的服务质量。

还是以海尔集团为例，在具体的实践中，海尔将抢单机制和个人绩效、薪酬挂钩，形成了具有海尔特色的“人单酬”机制。在共享中心，每个员工都是一张损益表，记录员工个人的收入项、费用项和损失项，作为薪酬兑现的数据平台。通过事前预酬、事中抢单、事后绩效挂钩并优化，使每位员工都成为自驱动、自运转、自创新的自主经营体，不仅实现了运营效率的持续增长，也实现了员工与企业的双赢。以资金收款为例，人单酬损益表的收入项以工作的实际完成情况为基数，而不是定岗定价的固定薪酬模式，员工可以通过“抢单”机制，实现超值收入。

在共享派工机制下，在对运营人员进行绩效评价时，可从每个员工的业务数量、一次性成功比例、差错率等几个维度进行考核指标设计。

如在某企业，会以40件/天为基准量，通过共享会计的基准处理量+抢单进行等级绩效考核，40~60件/天处理量为一级绩效；60件/天以上处理量为二级绩效。如当日未处理完毕，第二日派单维持按照以上标准，确保共享会计每天的单据处理量。

此外，需要格外指出的是，在作业派工机制下，在进行绩效指标设计时，简单的计件并不一定会带来公正的评判，比如，财务共享服务中心主要以处理诸如应收、应付业务为主，通常情况下，数量是以实物票据的份数来计算的，但需要指出的是，同样一份实物票据，其业务处理的难度却是不同的，如果在此种情况下，仍简单地将其都归集为一个工作量单位的话，显然有失公平。这种情况下，一个可行的方法是分析单据类型，把工作量最低的一类单据作为标准单，其他单据的工作量相对该类型单据的倍数视为标准单系数，从而将各类单据转换为相同的计算口径。

比如在上述提到的某饲料企业，由于每张单据的处理效率不一，因此在设计时缓冲量值与单据系数有直接关系，比如，单据A的单据系数为2，单据B的单据系数为4，则当缓冲量一样时，单据B的处理量要比单据A的处理量大一倍，此时绩效考核是一样的。