数据驱动的“无人”财务共享下，组织与人员如何变化？

财务共享发源于20世纪80年代，自2005年引入中国以来，财务共享中心在我国建设已超过1000家, 正呈现出高速扩张的态势。不少大中型企业通过财务共享中心的建设，完成集约化作业，有效提高了核算质量与效率、降低了财务运营成本，为财务数字化转型奠定了良好基础。

从组织流程变革驱动、信息化驱动、互联网驱动到AI和数据驱动，财务共享的发展共经历了四次的迭代更新。在AI和数据驱动这一阶段，将实现业财、管财的高度融合，共享中心积累的海量业财数据价值得以充分挖掘，AI智能应用逐渐成熟，智能核算将传统的人工干预节点智能化，共享中心越来越呈现智能化、少人化，并逐步实现“无人”化。

那么，面向未来的“无人”共享模式下，组织形态与组织职能如何变化？对人员能力又有什么新的要求？元年财务共享趋势洞察中的观点认为：面向未来的“无人”共享是组织形态虚拟化、“无人”化，组织定位管控型，组织职能综合化，人员能力强调自驱性、复合化与数字化。

“无人”财务共享下组织的变化

组织架构变革与职能分工重塑是“无人”化财务共享建设的核心支柱。《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》指出，要建立健全各级财务职能和岗位设置，不断夯实财务报告、资金管控、税务管理等基础保障职能，深化拓展成本管控、投融资管理、资本运作等价值创造职能，确保财务资源科学配置、财务运作高效协同。

为适配财务共享“无人化”的趋势，财务组织也要与时俱进，财务组织应深入以企业价值链为脉络的业务经营循环、加强以端到端流程为主线的紧密作业协同，打造共享财务、业务财务、战略财务“三位一体”的价值创造型财务组织架构。
具体来讲，“无人”财务共享下财务组织呈现以下六大趋势：

组织定位管控型共享中心

在财务共享中心组织定位上，传统共享中心核心定位是核算和服务，强调财务共享中心要围绕核算标准化，利用专业化分工和集中化的规模效应，为集团下属分子公司提供标准、统一的会计核算、资金支付和发票相关服务；传统共享中心建立的三维财务组织体系中，共享财务对业务财务和战略财务仅进行核算支持和简单数据支持。而“无人”财务共享下的定位更加强调管控、数据以及价值创造，从财务整体组织绩效出发，以业财融合数据为基础，驱动着可标准化的业财职能和管财职能转移到财务共享中心，如产品定价、销售返利、业财对账等原有在业务财务的职能，通过提炼业务管控规则，形成有效管理控制。

共享中心职能边界横向拓展

随着智能技术的深度应用、运营管理水平的持续提升，共享中心将进入卓越运营期。共享财务重点转向运营管理，包括交易稽核、运营监控、流程优化、系统优化、服务管理等，同时共享中心内部职能将进一步拓展，逐步将一些更具有价值的工作纳入共享中心，如基础财务分析、集团合并报表、往来对账、客商信用管理等，共享中心将发挥更大的价值。共享中心内部组织架构也随之发生重大变化，传统共享模式下按照交易业务划分的各个核算小组将会逐步取消，而在运营管理组里保留各个交易业务线的稽核职能，同时共享中心内部将新增报表管理组、往来管理组等新部门，运营管理组的职能也将侧重在管流程、系统、服务、及创新技术应用等。

共享中心组织形态趋近虚拟化和“无人”化

在“无人”化趋势下，由于大部分交易处理无需人工干预，共享中心不再需要通过人员的物理化集中及职能化分工实现集约化，共享中心将从实体化、中心化逐步向虚拟化、“无人”化演进。共享中心的选址也不再限于某一个具体地点，可以分布于全球的任何角落，人员可来自不同国家、地域，突破性别、年龄、语言等，更容易招募到优秀人才，实现共享中心的降本增效。

业务财务职能纵向延伸

共享中心人员将进一步精简并向业务财务转型，业务财务规模将进一步扩大，纵向延伸到业务前端，管理深度进一步增强，业务财务参与价值链全环节进行业务赋能，在企业价值链的各个关键环节发挥更重要的支撑作用。

战略财务深度参与战略制定及经营决策

战略财务将进一步加强在绩效管理、预算管理、经营分析、成本管理、资金管理、税务筹划、资本运作等方面的职能，深度参与企业战略制定、经营目标制定、成本战略、经营决策、商业模式研究、行业分析等，行使参谋中枢的职能，发挥战略引领作用。

多职能共享

随着企业业务规模的不断扩大与企业资源的优化配置等要求，多职能共享将成为共享中心未来的发展趋势。共享中心将为企业提供更多的共享服务内容，从财务共享到人力资源共享、法务共享、IT共享等，形成一个独立运行、职能清晰完整的多职能大共享中心。

“无人”财务共享下人员能力结构的变化

“无人”财务共享下的“无人”，不是不需要人，而是通过效率的极致提升，将财务人力从繁重的基础工作中释放出来，结合数据驱动，去做更高价值的工作。人才是保障“无人”共享战略落地实施的基石，财务人员的能力结构需要不断拓展，传统的财务岗位能力模型、财务人才培养机制、职业发展路径等需要随之发生相应的转变。

具体来讲，“无人”财务共享下财务人员能力呈现以下三大趋势：

自驱性强的数字化人才

传统财务共享中心的岗位更多是核算业务，审核、报销等标准化的工作流程更像是“流水线”上的工人，尤其在大型集团性企业，财务共享中心的岗位和工作非常细化，难以接触到分析、决策等更加高附加值的工作，人员难以实现快速成长。面向未来的“无人”共享模式下，不管财务核算岗还是财务运营岗，都会有很多与业财、管财融合的业财税一体化场景以及为服务单位提供数据分析的职责，将更偏重流程梳理、系统思维和数据分析能力，需要洞察共享中心流程中存在的问题，分析共享中心与业务财务、战略财务的工作对接，挖掘可以承接的新型业务，利用数字化手段满足业务部门的数据和决策建议需求，更多的需要自驱性强、能发挥主观能动性的高端数字化人才。

财务岗位能力模型和职业发展路径的拓展与延伸

传统财务共享中心人员岗位能力模型发展主要从横纵两个维度进行设计，横向维度分为基础核算、结算管理、总账及报表，纵向维度根据人员的技能熟练程度分为主管、经理等。 “无人”财务共享模式下，财务岗位能力模型的横向维度除了基础职能外，需向战略职能、业财支持职能方向扩展和延伸，如业务预测和分析、财务系统规划、管理会计、资金管理等方面，需要更多“一专多能”的复合型人才；职业发展路径上也随着岗位能力模型的丰富和延伸，实现横纵双向发展。

财务人才培养机制的多元化升级

“无人”财务共享模式下，随着财务岗位能力模型的拓展和升级，结合共享中心运营目标和财务人员职业发展需求，需要制定全方位、多维度、符合岗位职级技能需求的人员培训体系，实现人才多元化能力的长效培养。培训课程方面，除了通用的技能外，更要拓展课程的广度和深度，比如预算分析、战略分析规划、流程规划和设计等。

在数字化转型的大趋势下，我国企业财务共享中心建设不断深入，在降低企业成本、提升管理效率方面发挥着重要作用。作为高效协调运行、实现组织目标的保障，组织与人员的价值不可估量。只有适应变化、应对变化，才能让“无人”财务共享成为可能，真正实现企业运营效率的加快与财务服务能力的提升。